“空降”高管于印染团队的快速融入与管理心得


邹腊牙

(中国纺织工程学会江苏常熟研究院  江苏常熟  320581)


摘  要:职业经理人到新的企业,既是新的机遇也是新的挑战,“空降”高管的成功落地并引领企业实现共赢是个“世纪”管理难题,特别是印染行业在国内外竞争市场、原材料大幅度涨价、排污与环保的压力,还有人工成本与招工难等诸多问题都直接或间接地影响到团队管理。“空降”高管与企业成功合作是需要最佳契合度,只有双方共同努力,才能达到共赢的结果。

关键词:空降;企业高管;管理;信任;合作;契合度


企业外聘高管不外乎三种原因:企业积极扩张增加、高管跳槽补充与企业问题内部人才解决不了,需外聘,我们把这类高管统称“空降兵”或职业经理人。“空降兵”到一个企业去发展或企业需求外聘,一定要相互了解与协作,做足功课,才会有备无患。种子再好也需要合适的土壤才能生根发芽,换句话说,再肥沃的土壤也要好的种子,才能茁壮成长。职业经理人与企业合作成功的基础是寻找两者的最佳契合度,包括工作契合、权利契合、价值观契合、分配契合、需求契合。只有双方共同努力,才能达到共赢的结果。

目前印染企业处在“高投资、高风险、高污染与低利润”三高一低的状态,由于生存空间越来越小,严重制约企业的生存与发展,再加企业与职业经理人之间的需要最佳契合度,更显得合作成功的不容易。这也是撰写此文最终目的,期望尽自己一点绵薄之力,能起到“抛砖引玉”,“群策群力”引导出更多更好的方法,让企业少走弯路或不走弯路,快速健康的成长。

1.企业选择最佳职业经理人与提供合适平台

企业选择职业经理人,最佳契合度的合作,大方向主要为三个方面:首先是根据企业本身需求选择最佳适合的职业经理人、帮助“空降”高管平安落地并持续改进、提供平台让“空降”高管充分发挥个人与团队优势分阶段完成企业制定的目标。

1.1 企业自身需求选择最佳适合的职业经理人

1.1.1 把握企业需求,做好角色定位 

企业需要引进空降兵,一定是有靠自己解决不了的问题,而企业的问题往往是管理和技能两方面的综合体,没有任何企业的问题是单纯的技能问题。所以招聘之前一定要明确企业需要什么样的人才,给他什么样的角色定位。知道企业的需求,才能找到真正需要的人,从根本上解决看人不准、看人不透与用人不到位的根本问题。

1.1.2 对高管的背景调查 

企业与职业经理人只有相互完全了解、实事求是才是成功合作的最基础的重要条件,应聘者弄虚作假或对自身能力夸大其词而使企业蒙受经济与名誉损失的事例也不少见。因此,对应聘者进行细致的背景调查,成为降低企业人事风险的最佳办法。

背景调查可分两步进行:一方面是面试前,进行初步了解与对个人简历进行细致分析与求证;另一方面是对应聘者工作业绩中的关键事件进行调查与分析,最有效办法要求应聘者到现原单位参观调研。对一些通过应聘与考查过如:“猎头公司”或其他方式录用的建议可采用先“引用再试用”原则。

当然还有一类本身企业投资人因工作关系或熟人推荐与“空降”高管非常熟悉知根知底,省略了前期调查;但这类人仅为代表从前服务公司成绩,并不表明入职新公司将会取得业绩。

1.1.3 深度沟通接触 

企业在应聘高管时,要与其深度沟通,完整地描述企业的真实状况,详细说明应征岗位的困难与前景。不能总是急于求成,甚至在介绍自己的企业时,只说优势,不说缺点,这是非常不可取的;尤其是中小企业,其实是要靠企业的远景吸引人才和留住人才的。这样应聘者才能未雨绸缪,早做计划,解决企业的难题。

同样高管在应聘时也要与企业深度沟通,完整地描述个人的真实状况,讲述自己的优势与短板,达到相互完全了解,为今后成功合作提供帮助。

1.1.4 综合能力

企业招聘高管时除了要求职业经理人具有良好的职业操守外,更看重的是能力。就印染企业来讲,职业经理人的人格魅力、超强的团队驾驭能力与卓越的营销才能是印染高管生存三大法宝。而能力如何界定一般采取两种方法,第一种方法就是从应聘者的职业经历中发掘,但存在环境不同与企业性质不同的因素会受到一定影响;第二种方法则是在整个招聘过程中现场面谈发现,其时效性强,对应聘者的评价很重要,甚至直接决定着是否录用。

1.2 帮助“空降”高管平安落地,并持续改进

职业经理人“空降”新企业面对新环境、新团队如何平安有效“落地”,是考验企业投资人与“空降”高管契合度与驾驭水平。企业有困境所以才引进高管解决问题,解决问题肯定需要新的管理模式与方式方法,新的管理模式必定需改变旧的习性,改变习性对企业某一领域或者全盘造成一定的冲击,特别是些企业里的管理层、皇亲国戚、明星员工,还有老资格员工,表面敷衍、内心抵触,严重地处理不当甚至“围堵”。

因此,在引进高管“空降兵”时要做好充分的心理和行动上的准备,先做好相关准备再选择一个合适的方式,让高管“空降兵”安全落地。

1.2.1 “空降”高管引入方法

选择合适最佳引入方法能有效地淡化矛盾,促进新的管理模式与方式方法实施,目前基本上采用下面三种方式。

1.2.1.1 完全低调法

让高管无声无息地进入,而且职位低于预期职位,这样便于高管从多种角度视野掌握企业的现状,拿出企业现有存在的问题及公司认可的分阶段管理目标方案。

此法原团队容易接受,冲击力小,安全“落地”系数高,改革周期较长,见效慢,但风险小。此类方法适用于企业经营生产基本正常,企业通过引进职业经理人在保障安全平稳运营情况下,使企业升级或解决某一方面存在问题。

1.2.1.2 高调进入法

在高管入职之前就替其通过各种渠道造势,让企业内部管理人员认为此人上位必然大干一场,做好心理上的准备。此法“快刀砍乱麻”,冲击力大,安全“落地”系数完全取决于改革成果,改进周期短,见效快,但风险大。

此类方法适用于企业经营出现严重困境,整体士气十分低落,企业通过引进实力强悍职业经理人造势,提高士气调动积极性,大刀阔斧快刀砍乱麻,全方位推进。

1.2.1.3 高层带动法

由高层亲自带高管接触各个部门、熟悉内外部环境和企业文化氛围,此法鉴于1~2方法之间。此类方法目前印染企业引用较多,企业存在诸多困境但不至于严重到危机,引进职业经理人通过一系列整合达到生存并发展。

选择何种方法取决于企业实际情况与“空降”高管具备素质来决定,各有所长与各有所短,扬长避短是最合适选择方法,企业之间不存在教科书式的复制,根据实际情况灵活运用。

1.3 提供平台让“空降”高管充分发挥个人与团队优势,逐步完成企业制定的目标

1.3.1 帮助空降兵融入企业文化,——充分交代背景信息、建立内外部关系 

企业应主动帮助高管“空降兵”快速、全面的了解公司,如公司完整的发展史、行业概况与前景、主要竞争对手情况、企业人事、财务等规章制度、公司之前运作成功和失败的典型案例等,进而增加“空降”高管对企业充分了解减少“空降兵”的焦虑感,达到快速融入新公司的目的;否则,既不利空降兵们挥洒自如的开展工作,又可能导致因不懂企业政治而“触礁”,激起企业内部的普遍抵制。

同时,有沟通、少碰撞,才能更好地融入彼此。唯有一个良好的互动平台,有利于新人、老人更好地沟通了解,才有利于打造一个更加开放化的企业。首先应将“空降”高管的基本情况,包括他之前的任职公司,做出的成绩以及将来为公司带来的价值逐一介绍给各部门同事;随后,对各部门其他岗位重要员工、与新员工有业务往来的员工基本情况进行逐一介绍,以达到双方彼此了解的目的。 

1.3.2 投资人希望职业经理人把这份职业当作长期发展的事业,自身应该做到以下几点:

1.3.2.1 认同职业经理人的价值观取向  

如果投资人和职业经理人的价值观根本水火不相容,那么绝对实现不了共存共荣的发展目标。

1.3.2.2 所给予的回报能够吸引职业经理人 

这是一个现实问题,回报本身已超越了物质的范畴,而是对其价值的认可。如果回避物质的激励,是一厢情愿的想法。

1.3.2.3 真正给职业经理人提供一个宽松的舞台

在很多民企或家族式企业,职业经理人只是个摆设,老板虽然退居幕后,却时常垂帘听政,甚至有越俎代庖之举;在如此情景之下,职业经理人怎会有作为,又岂会把职业当事业?

应该耐心地给予支持、辅导和鼓励,给予信任和发挥的空间。“空降”高管从了解公司到逐步进入角色,最后开始全面贡献价值是需要一定的时间,对新聘人员的业绩不应过于急躁,否则无异于杀鸡取卵,反而给企业带来损失和风险。

1.3.2.4 对失败有宽容的心态,切勿“急于求成”

如果投资人闻功则喜,闻过则怒,这种合作肯定不能长久。你一个劲地要求上升,但遭遇客观因素受挫时,投资人应该有宽容的胸怀。“急于求成”,多数投资人都存在此现象,特别是效益不好、公司内部管理混乱、急待解决问题多时更是如此,有些投资人过度地“神化”职业经理人,认为请到高手一切都能“立竿见影、迎刃而解”。

再好的职业经理人都需要三个阶段,即先进入,再被企业接受,最后才能为企业带来变化,这些都需要磨合与时间。更有甚者,由于企业存在着客观原因,确实不能解决或短期内不能解决的如:资金运转、客户或供应商与员工信任度等。“急于求成”是企业与“空降”高管协作最大的弊端,往往会带来“双输”的局面。

1.3.2.5 企业营造全力支持与信任“空降”高管氛围

任何企业都存在某些桀骜不逊、难以驾驭、不听指挥的下属,特别是“空降”高管刚到新团队时,更是如此,总会跳出些有一定背景的“刺头”,如果此时由“空降”高管直接处理,虽然能制止,但会埋下一定隐患,还有可能造成对立。在此环境下,处理最佳办法就是让企业老板直接处理,并通过会议或者其他方式向全体员工传达对“空降”高管的绝对信任与支持,直接或间接地敲打敲打或“杀鸡吓猴”让其配合与收敛。

2.“空降”高管如何有效驾驭新团队(附案例)

企业因为存在问题才外援聘请高管,“空降”高管到企业需适应新环境、融入并驾驭新团队与妥善解决诸多问题,使其生产顺畅等。董事长的高期望与新团队的阻力成鲜明对比,自己原有的管理方式不可能完全照搬到新环境中,需要重新梳理一整套可行性方案,“空降兵”接受的挑战与压力由此而生。

大多数董事长作为投资人,希望看到的是空降兵在短期内为企业带来新气象,更有甚者把高管“神化”,认为请到就能“立杆见影”,所有问题都能迎刃而解,然而短期见不到效益就心灰意冷。

而实际上,董事长的急于求成,也是绝大部分空降兵短期就阵亡的一个很重要的原因。归根结底,“空降”高管首先得“平安”落地后,才能持续改进。“空降兵”到新环境需要做的入职前/后快速深入细致地了解→组织架构人事调整→统一思想营造工作氛围→整合资源寻求亮点→持续改进推出目标管理为几个必要的程序。

2.1 深入细致地了解

2.1.1 职业经理人到一个新环境,入职前/后对企业的深入细致了解为第一步,同时也是最关键、最基础的一步。以最快的速度掌握企业内部的第一手资料,尽快打破信息不对称,使自己耳聪目明,不至于盲动。全面的第一手资料,会使经理人更容易做出准确的判断和决策,如市场环境、企业发展历程、各部门人事情况、制度流程、经营模式、产品特点、财务状况、生产情况,特别是组织架构与薪酬体系等,如果在没有掌握全面资料的情况下 ,盲目做出决策或行动,就很容易陷入被动境地,造成出师不利,甚至“阵亡”。

2.1.2 深入细致了解分入职前与入职后两方面进行,入职前通过企业渠道如董事长、人事部或财务部或自己亲自安排懂且可靠的人先入企业调研等提供所需资料,可大概清楚企业基本情况,入职后再深入地了解求证,使经理人更容易做出准确的判断和决策。企业内/外情况,外部基本指供应商与客户群,内部也就是企业内部事宜了。

2.2 组织架构调整(也就是人事调整)

“驾驭”与“管理”的区别在于管理更多体现在通过流程去管事,而驾驭则是通过管好人以达到管好事的目的,所以驾驭比管理更上升一个境界。印染“空降”高管必须先能驾驭人才可能管好事。如果连人都驾驭不了,就会成“空中楼阁”,毫无执行力,一切归零。

2.2.1 再复杂的团队都不可能是铁板一块,我们大致可以分成三类人:顽固分子、骑墙派和边缘人,这就是我们常说的三分法。“空降”高管第一重视的应该是边缘人,一是这里面可能有可用之才,二是这部分人长期受到排挤,渴望翻身。骑墙派永远“利”字当头,当改变了边缘人的命运后,骑墙派已有心动,如果政策制定过程中适当考虑他们的利益,即可争取骑墙派的支持。

顽固分子是最难收拾的,因为这些人可能与企业有着千丝万缕的关系, 若处理不好,小则会被谣言中伤,大则会遭“联盟复辟”,所以这类人既要处理又要做得巧妙不伤及自身。

2.2.2 入职前后深入细致了解公司情况,为了能有效驾驭新团队,首先要对组织架构进行相应调整,对新团队按“三分法”进行梳理区分。“空降”初期利用激励边缘人、诱导稳住骑墙派,对顽固分子采用两个方案:顽固分子中高职位骨干往往号召力强,几乎不存在收编的可能,即使暂时收编,后面早晚会“复辟”机会大。因此,这类人一定要清除,“树倒猢狲散”对后面新团队驾驭大有帮助,清除最好放在入职前由企业去执行。第二方案针对人品没问题、也非中心骨干,通过感化、正确引导可收服。

2.2.3 组织架构人事调整时间不宜长,对于号召力强、高职位确实对团队驾驭阻力大的采用入职前由企业执行调整,交一个宽松环境给“空降”高管;其他一些非主流需调整的时间最好在半月以内调整好,时间越长越不利。人事调整最终目的是帮助自己能够驾驭,然后再将合适的人用到合适的岗位。

2.3 统一思想营造工作氛围

2.3.1 统一思想是打造高效团队的切入点,团队的执行力、战斗力都是来自思想的统一,有了统一的思想才能有统一的行动,才能形成步调一致的团队。它是凝聚人心,调动人的积极性、激发人创造性的工作。是通过关心人、尊重人、讲道理,建立人与人之间团结、友爱、互助的新型的人际关系。往往这点却让很多高管忽略或不在意,总是认为领导有技术水平就行,其他不重要,过多“神话”个人能力。

2.3.2 新团队统一思想快捷且最有效的方法就是对管理层(有条件的全体员工)进行统一培训,如扩展集训与导师培训课程。笔者记得参加2010年春节期间河北一家印染厂在河南东乡进行六天的雪地扩展集训,还有2013年7月浙江一家印染厂在苏州进行两天的“领袖的风采”,大大促进新旧团队的融入与思想的高度统一,特别是调动员工的积极性效果如同“传销洗脑”。

2.3.3 工作是由人去完成,完成工作是靠手去执行,手是靠思想支配,所以要想工作完成好,必须先统一大脑,俗点讲就是工作前先“洗脑”。所有人都思想统一达成共识,较难办到,变革最重要的是先在核心高层与中层管理层面认识上要达到高度统一,然后逐步推向全体。

2.3.4 统一思想中的“传、帮、带”

员工流动大、难招工、缺员与新员工多是目前染厂普遍存在的问题,效益好、待遇优的相对好些,为了让新员工尽快上岗,“传、帮、带”也就是“师带徒”(说白点就是老员工带新员工)显得十分重要。然而,真正执行起来效果显著的却不多,因为它需要完整的考核制度与一定的企业文化才能完成。河北一家印染厂的“师带徒”,笔者觉得这么多年中见过执行最好的企业,直到现在仍执行的相当到位。

2.4 整合资源、寻求亮点

请“空降兵”绝大部分不是防患未然,而是遇到现实的问题,“空降”高管到新环境需要时间,即先进入,再被企业接受,最后才能为企业带来变化,然而多数投资人很难等到一切就绪后才见新气象。因此,“空降”高管在短期内快速整合资源出亮点,是平安“降落”不被“阵亡”最佳办法。

2.4.1 先挑容易攻破、影响面较大且企业较为关注的取得成效 。

首先,通过前期的深入了解,确定能出成绩的重大事项,分出主次难易,选出非常重要、阻力相对较小、容易取得效果的方面,集中力量以迅雷不及掩耳之势取得突破。

其次,优先选择能给团队带来好处而不是坏处的事情,忌犯众怒。 通过“取得的亮点”,来树立权威、彰显实力、取得信任、争取配合。

2.4.2 经营不好的印染企业往往体现在管理方面:例如产能、质量、成本与现场管理方面,其中突出的如现场管理混乱、产能低、回修高、成本、不重视与员工工作氛围等方面。改变现场管理、提升员工工作氛围与提高产能相对来说投入资金少,营造氛围与加强管理方式方法就能办到。

2.5 树立人格魅力

理清脉络,处理好人际关系,与“原团队” 和谐共存。“空降”高管安全降落整合资源寻求亮点后,带领团队持续改进,整合出高效的企业团队为后序的主要任务。作为企业投资人是期望职业经理人带出的是企业的团队而不是个人团队,树立个人人格魅力是职业经理人必备的条件。

2.5.1 对上司 

• 尊重:要讲究合作的方法,尊重应该是首要的。

• 沟通:还要多沟通交流,增进相互之间的理解和默契。

• 执行:对于存在的不同意见要通过合理的方式进行说明,尽可能进行说服。对于实在无法说服的,要坚决予以执行。

2.5.2 对平级

• 低调:主动进行沟通和交流,低调应对,保持尊重。

• 感谢:在别人提供协助和支持的时候,要懂得感恩,在公开场合要对他们的支持表示感谢。如果有分歧,尽可能进行私下沟通,就事论事,换位思考,给人留面子。

• 原则:当然也要通过恰当的方式显示自己的原则,让他们了解哪些是可以妥协的,哪些是不可以妥协的。一旦建立了稳定的协调模式,以后开始合作时就会省时省力,运作顺畅。

2.5.3 对下属

• 树立形象:树立鲜明的领导形象,成为下属的典范,使他们心服口服。

• 明确指令:下达指令要明确,让下属知道自己的价值选择和对他们的期望,知道自己的评价标准。对于不鼓励出现的行为要痛手制裁,对于期待出现的行为要多予褒奖。

• 关心支持:关心下属的成长,多进行培训和指导,支持他们的工作,让他们的职业发展能够更快、更好。

2.5.4 要有良好的个人人格形象,“身教重于言传”。以身作则,注重自身的言行举止和自我修炼,以魅力和能力树立效仿的对象。

2.5.5 显示专业水平通过入职考验

这种考验一般是非正式的考验,既来自上司,也来自同事或下属。如果能显示出一流的水平,超出他们的想象,那么这些人就会变得心服口服或心生敬畏,对以后开展工作会非常有利;如不能显现出自己高超的专业水平和掌控力,就会被这些人看轻,会有不服气的情绪产生,以后开展工作,阻力就会比较大,发布指令时获得有效执行的程度也会低。 

所以,对于这个入职考验,不能掉以轻心,在事情一开始就牢牢掌握主动,软硬兼施,让周围人了解自己的水平、行事风格和原则,让事情朝着自己期望的方向发展。

2.5.6 案例一:“树立个人人格形象、身教重于言传”

2018年中旬,笔者受聘于江西一家印染公司,这么多年一直保留个习惯,每天清晨5点半后跑步锻炼,跑步前喜欢在车间巡视一周,然后再去跑;7点后再回车间,夜班值班长与领班开始陪我全厂现场交接,一天生产24小时情况脑子里清楚,然后吃早餐边吃边梳理,早餐完后条理也清晰了,微信告知各部门主管需关注与跟进事项。

晚上出去应酬完或忙完事务后,也会在车间里看看,即使生产正常也是一样。对一线员工见面一直保持着敬礼微笑,好多年养成的习惯了,刚开始员工有些反应不过来,时间长了员工们对我见面微笑也是常态了!

喜欢清晨踏入生产车间那份感觉,那时车间只有工作没有喧哗,管理层少反而显得清静,一线员工显得很单纯。我喜欢给一线员工敬礼与微笑,喜欢那份真诚,值班长告诉我每天清晨5点半至7点后是劳动纪律最好的时段。

敬礼微笑表示亲民,清晨锻炼表示健康,现场巡视与工作交接表示认真,用微信关注主管主动跟进执行,利用言传身教树立个人人格形象是最好的管理方法。

2.6 不急于求成、不争功、不争名

“空降兵”若要实现成功转型,需要三个阶段,即先进入,再被企业接受,最后才能为企业带来变化。用心观察,冷静思考,保持平和的心态和循序渐进改良的信心,时机成熟后再“快刀斩乱麻”。

2.6.1 成功者往往是一面学习一面等待适当时机的人,也就是将计划思索多次、考虑各种可能发生的情况后,就能得出一个比较周全的计划的人。尚若你真的确定公司的政策有改变的必要时,也不要急于求成(当然,紧急时另当别论)。否则,拔出刺来带着肉,反而会带来你意想不到的负面影响。“

2.6.2 任何一家公司都有其特有的生存方式,在你看来再不好的方面也会有它存在的合理性,要正确认识家族、民营企业,勇于接受公司的一些缺陷。

初来乍到,哪怕你认为自己已经看清了很多弊端,但当你还没有弄清它存在的历史沿革、所牵动的方方面面的时候,就不能急于下手实施变革。

2.6.3 作为一个合格的空降兵要做到不与下属争利、不与同级争宠,不与上级争功,不与老板争名。运用自身经历、调整心态、摸透老板心思、驾驭沟通、潜心做事、善理人际、修炼意境。企业与职业经理人,没有你赢或我赢,只有双赢或双输。老板与职业经理人的相处之道,不在于抹掉或改造对方的风格,而是成全双方的真实自我。希望通过企业和高管的共同努力,能够帮助企业实现引入外援的目标。

2.7 持续改进推出目标管理

企业聘请职业经理人最终以业绩为导向,以达到企业目标为结果,以坚持资本或者企业利益为中心。持续改进与目标管理只是一种方式或工具,最终为企业服务。

2.7.1 “空降”高管成功降落后就是持续改进了,完成企业目标为目的。企业最终目的是赢利,要想赢利首先就要知道企业的盈亏平衡点,唯有把企业盈亏平衡点合理科学地预算出来,目标管理才算方向正确。各个企业情况与条件还有属性不同,标准也大不同,这里表达的只是大方向。目标的制定根据企业实际情况与控制水平来制定,一次性可能达不到可选择分阶段去完成。

2.7.2 根据公司运营情况,制定出公司盈亏平衡表;根据公司盈亏平衡表,制定各项目标成绩;根据各项目标成绩,制定各项考核指标;根据各项考核指标,制定相应完成措施;为措施的完成准备条件,做好相应的监督与协调;根据指标制定相应的数据管理,数据做到日点评、周总结、月考核。

2.7.3 目标管理包括:营销(包含价格、数量、回款与服务);生产包含产能、质量(回修、一等品率、一等出成率);成本包含原材料、能耗、染化料/助剂/液碱、设备损耗与折旧、人工与财务三费(管理费用、销售费用及财务费用)等。

2.8 案例二:“驾驭新团队一则小故事”

2011年的冬天,笔者在河北一家印染厂负责工厂的成本/质量管控体系与薪酬绩效考核,老总为了全面掌控公司,决定把余下的锅炉房与污水车间让我兼管。当时这家公司政治背景较为复杂,以现任总经理为首的新团队2011年初接管公司,原班人马除通过公平公正的民意普查少数不能胜任的辞退,其余全部留任(包括高管)。锅炉房17人全部为本地人,员工之间关系错综复杂、千丝万缕,分二班一组长,由原团队的一位副总兼管着,接管之前从管理上讲几乎为封闭的小天地,外人很难摄入。

2.8.1 当时笔者压力非常大,原因背景复杂、政治敏感加之自己未管过锅炉,对操作也不精通,仅知道工作原理与操作流程,但老总的安排与信任再困难也只能执行,当时确实花了不少精力与心计才比较顺利接管并牢牢掌控。掌控的过程分下面几步和大家分享,期望能有更好的方法让管理显得更简单。

2.8.2 按人之常情去理解,空降一“高管”且不知对自己是否利害情况下,员工抱团做出些防卫或抵触、摆些老资格的动作是完全正常可以理解,简单地把员工受到刺激后的反应比作“拳头握紧”,这时我们应该需做的是轻抚,让其放松并找出5个手指头最薄弱那根,开始发力逐步瓦解,并直至5个指头全部张开露出掌心,站在掌心控制着5根手指,撑控最终分三步实现。

特别注意拳头握紧切勿硬扳,越扳手指越紧,其掌心用力,五指抱团更难分开,也就是说管理不能硬来,特别是在“空降”情况下。管理应先理后管,7分理3分管如同大禹治水疏而不堵,逐个分离使其不能抱团个个击破。

2.8.3 进驻锅炉车间刚开始一周时间,笔者大部分精力在锅炉房现场,但不太多打扰他们,只是多看多想少说话,间断地找些看上去容易接触、且有积极倾向的员工单独聊些家常,不深入敏感话题;同时通过人事部与其他途径了解他们每个人的工作与生活情况,当然还包括他们的家庭情况等。

此周目的完全真实了解每个人的真实情况与背景,为后面计划与措施提供依据。

2.8.4 情况完全熟悉后,周一的早上召开全体班前会,会议内容:通过一周锅炉房的实地了解,特别是咱们锅炉房多数员工反馈信息,锅炉房存在着较多不公平与不合理的现象,如:员工提升转正加工资靠关系,请假迟到早退考勤照计,做多做少做好做坏一个样。为了打破这些不公平不合理现象,还员工一个公平、公开、公正的环境,遵照咱们大部分员工强烈要求,对害群之马给予通报处理,对工作极积员工给予通报表扬并适当奖励。

为了响应大多数员工要求,此次评选出锅炉房“优秀员工”与“需帮扶员工”,通过员工投票产生,每位员工到当天晚八点前必须至少申报一个你认为平时工作表现好的员工与差员工,通过短信或微信或电话向笔者传达(笔者将严格保密,绝不泄漏),未上交的员工将按不服从安排严肃处理,并直接计入公司年终考核。

当天晚上八点不到,17个人中有13个人发过来了,余下4个未发,持观望态度,这个结果好过预计,完全按计划有续进行。

2.8.5 召开班前会主要目的是以锅炉房多数员工名誉,站在员工立场上员工主动提出,为员工自身解决不公平、不公正的问题,并非站在企业或管理层立场上,员工容易接受。通过单独约见与投票评选优与差员工,使其相互猜疑,分离员工之间抱团现象,为逐个击破创造条件。

2.8.6 第二天早上继续召开全体班前会,会议内容:宣布昨天投票结果与处理办法,投票结果没有悬念,完全和人事部提供平时工作表现、个人一周现场了解与员工投票相吻合,产生一位优秀员工与一位“需帮扶员工”,也就是工作与能力差的员工,基本上做到了“公正、公平、公开”,也是多数员工期望看到的结果。

对优秀员工记入年终考核并记入当月奖金,笔者自掏400元现金作为个人奖励(花点小钱收买人心)。记得当时这位优秀员工感动万分,个人成绩得到肯定并能拿到新团队“高管”现金,以往从未有过内心产生极强的荣誉感。“需帮扶员工”按公司规定无条件辞退或留厂查看30天,记得当时我让他站在队伍前面,他羞愧万分,对民意投选无话可说,让其做了十多分钟的班前检讨。在人事部对各个员工了解时,这个老王我特别是关注,因为其家庭十分困难,其老婆一直想进工厂食堂多次未能进入,如若他再失业家里就更困难了,最终留厂查看30天;笔者当时还承诺一个月后工作表现若得到大家认可,其老婆工作会帮助给予解决。

当时快到年底,外面雪下得好大,老王衣服穿得单薄且很旧,怜悯之心加工作需要(作秀)把自己穿的新棉袄脱下送给他,并亲自给其穿上,记得当时掌声爆响,老王热泪纵横,嘴巴张好大好大,这个场景到今天还记忆犹新。日后的老王工作态度彻底改变,并成了自己正能量义务宣传员与在锅炉房忠实的谍报员,离开名世好多年后再去名世时,员工们还会提起当时的此段往事。

以员工的意愿为借口对投票结果进行处理,笼络多数人心,孤立强硬派,树立领导权威,逐个瓦解分离,使其不能抱团,然后个个击破。

2.8.7 上面三步完成后基本上能掌控,先民主再集中,最终集权于自己。管理当中“人”的问题解决了,后面主要是管“事”了,先梳理锅炉房目前现状,在公司大框架条件下重新调整操作流程与规章制度,特别是针对每位员工,增加了绩效考核,以班别/岗位为基础设定擂台赛,考核标煤产汽量、供汽压力恒定范围与供汽异常三大类。

两个月后,进行锅炉房内部人事岗位调整,还是借员工之口内部评定,对原组长调仓库提升积极性高,工作负责业务能力强,特别是完全忠于领导的员工,其他普通员工在平时人员流动招聘时给予调整。2012年底笔者离开名世,2016年去北京时绕过到工厂锅炉房,一直保持不错的成绩。

2.8.8 成功驾驭分析

(1)管理方式不能复制,不同的条件、不同的环境,同一件事处理起来方法大不相同,管理应该被看作是一个动态的过程,这是因为团队的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。

(2)“空降”高管到团队,对员工抱团做出些防卫或抵触、摆些老资格的动作要给予充分的理解,以平常心对待,不能利用手中权利粗暴简单处理,宜采取逐个瓦解分离,使其不能抱团,然后逐个击破。

(3)在制定政策或推行管理方法时,多采用引导员工主动自发提出、站在员工立场,少些公司或领导要求方式,员工容易接受,执行力强,即使抵触也是员工与员工之间,并非与公司之间。

3.小结

3.1 影响企业与职业经理人合作成功的因素太多太复杂,它是个“世纪”管理难题。是需要两者相互信任、充分了解与最佳契合度,只有双方共同努力,才能达到共赢的结果。合作没有你赢或我赢,只有双赢或双输的局面。

3.2 “管理”更多体现在通过流程去管事,而“驾驭”则是通过管好人,以达到做好事为目的,所以驾驭比管理更上升一个境界。印染“空降”高管必须先能驾驭人,才可能做好事,如果连人都驾驭不了,就会成“空中楼阁”,毫无执行力,一切归零。

3.3 企业合作时注意三大忌:切勿“急于求成”、展示“高度信任”、把握“集权与放权”(如何抓大放小:看人、惜人、用人)。

3.4 “空降”高管需做到:以结果导向,业绩说话;做事不高调,三思而后行;会看人用人育人;不与下属争利;不与同级争宠;不与上级争功;不与老板争名;摸透老板心思。

3.5 刚进企业切勿“大刀阔斧”,先挑容易攻破,分出主次难易,选出阻力相对较小,容易取得效果的方面非常重要,集中力量以迅雷不及掩耳之势取得突破。

3.6 融入新团队时切勿大批量带入自己从前共事人员(此举往往弊大于利),应该站在企业高度,建设企业团队为目的,需要什么人才再引进什么样的人才。初期为打开局面可适当带入个别或二三个工作能力且沟通能力极强的,安排在关键管理岗位,来帮扶自己打开局面。

3.7 职业经理人努力方向必须沿着契合投资人目标的方向,在投资人搭建的平台下,整合各种资源,逐步分阶段达到企业各项目标。

 

作者简介:

邹腊牙,染整工程师,1973年出生于江西,二十多年印染知名大企业生产计划/质量/成本管控体系与薪酬管理体系设计与管理经历。在工作过程中为服务过企业赢得卓越的成绩,如:2010年荣获上海市节能技改委员会颁发的含金量极高荣誉奖章;2011年荣获青岛市清洁生产委员会颁发的荣誉奖章等,特别是在组建与管理成本管控体系方面取得很好成绩。

同时,近几年根据多年生产一线亲身经历编写四篇论文在国内知名印染杂志发表如:《边中色差的预防与控制》;《印染成本控制途径与方法》;《印染企业薪酬体系的有效管理》;《“空降”高管于印染团队的快速融入与管理心得》。帮助过国内多家知名企业组建与完善质量/成本管控与薪酬管理体系等。

寻求合作:为了“信仰与热爱”寻求更合适自己的企业合作,来实现人生目标。如直接参与或协助管理企业;或组建各类管理体系等,有诚意合作意向欢迎联系!

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