印染成本控制体系建立


邹腊牙


前  言

现环境下的印染企业用“高投资、高成本、高风险、高污染”来形容一点也不为过,一直以来为行业瓶颈,随着国家转型对环保的高要求,更加严重制约着企业的生存与发展。产生原因较多,其中生产成本愈来愈高、企业没利润、甚至亏损是主要原因之一。继生产计划体系、质量管理体系之后,成本控制在现环境下的组建显得刻不容缓、急需解决,期望着通过大家的努力使其健康地发展成为印染第三大管理体系,有效地服务于生产。

目前大多数印染厂对成本都有很高的认识与关注,并采取了相当的措施,部份企业也收到可观的成效,但把它真正形成体系一样运作并持续发展还不多,这也是这次和大家一起相互交流的主要目的,通过此次交流增进对成本控制体系的认知、完善,并积极参与。

顾名思义,“成本控制体系”就是怎么样在保障或促进产/质量的前提下有效地把企业成本控制到最低点,为企业赢利创造空间,它是印染厂管理的一种方式,但它不是简单的节约成本,而是开源节流、节能减排、提升产能、提高品质,激励考核等多方面、多角度进行,它的实现最终是通过“绩效考核”管理手段来达到目的。

体系建立并不是增加部门或人员,只是由从前的一些部门或人员从原部门中分离出,纳入成本控制体系,组建成本控制体系首先要知道如何最佳有效地控制成本的途径与方法,然后依照其控制的途径与方法制定出相应的措施与制度,并进行有效地实施、跟踪、引导与考核,由专人或部门负责全员参与,这样成本控制体系就完整建立,成绩的理想程度取决于执行力、执行技巧与员工的参与热情。通俗地理解成本控制体系为三步法,即:首先想要控制,其次知道控制,最后达到控制。

一、想要控制

现环境下的印染企业排污与成本,一直以来为行业瓶颈,随着国家转型对环保的高要求,以及原材料、人工与染化料等高成本,所以企业想降低成本是必然趋势;但影响成本居高不下的因素太多,如营销价格过低、产能过低;质量不稳定(一次成功率低)、回修率过高、助剂与水/电/汽消耗过大;固定开支过高(如设备折旧、利息、财务与营销成本过多);设备过于老化或不能适应产品,设备故障多;以及员工与管理层编制不合理或员工流动量过大等较多因素。

成本控制体系负责人选非常重要,直接关系体系成败,需具备能管、会管与敢管三大要素,所谓“能管”是指需要一定的地位,有条件可以管,如:级别一定要在副厂级或以上;“会管”是指对印染成本控制途径与方法十分精通,并熟知染整技术,知道怎样管理,有思想;“敢管”是指责任心强,有作为能担当。

二、知道控制

所谓“知道控制”就是完全精通印染控制的途径与方法,并能把它运用到实际工作当中,充分发挥,任何一件事问题的存在,经分析之后都不是偶然、都是必然的结果,有人解释“管理”为三分管七分理,先理后管,形容思考大于行动一点都不为过。

这里简单地介绍下几项重点(容易忽略)如:体现原材料控制成绩主要看“一等出成率”,也就是投入多少布到成品后出来多少正品布,这是最大的成本,影响其结果主要为布在生产过程中是否拉伸或缩水、是否过缩,疵布是否过多、回修过多或做坏等因素造成;还有出货率也就是进成品仓库多少与出仓库多少,影响其结果主要为生产过程中排计划时颜色是否多排或少排,造成颜色多或少,或因时间拖晚,颜色不对等造成客户少收或不收余下库存等。

另外,物资管理中的成本容易忽略,如:物品采购价格、物品仓储管理(如收、发、存中的过程管理)与生产过程中特别是设备的“修旧利废、以修为主”等。

有些企业或较多企业成本控制部门安排在财务或并在财务,个人觉得此办法不理想,原因有三点:其一,成本控制必须具有及时性,但财务很难做到这一点;其二,财务不够专业,不能培训与引导员工如何操作;其三,财务不能在生产一线,也就不能及时发现问题、解决问题;所以,笔者认为成本控制体系不能由财务作为主负责。

三、达到控制

根据控制途径与方法组建成本控制组织架构,制定出相应的措施与制度,并进行有效地实施、跟踪、引导与考核。成本控制体系编制在生产部直属总经理,穿插在生产部、财务、经营部与总经理。以绩效考核为手段,通过物资管理、成本核算与成本监控来实现。

(一)组织分工

1.物资管理

工厂染化料仓库、称料房、办公用品与五金仓库归属成本控制体系,协助坯布仓库与成品仓库,通过对物资采购、收、存、发与检测来把控达到控制成本为目的。

2.成本核算

车间统计员归属成本控制体系,对生产数据进行统计、分析与汇总形成各类生产报表与考核报表;对订单进行理论预算与生产后核算,为财务、经营与生产提供参考数据,增加预见性与指导性。

3.成本监控

以成本控制途径与方法为依据编制各项管理制度,结合各类生产数据、现场监控形成管理体制。

4.绩效考核

通俗地描述如以下两个故事:

故事一“多拉快跑”:

方法1:从A点到B点用马车拉货,为了多拉快跑,赶马人拿着草料在马前面走,马要吃草料后面追着走来达到目的;

方法2:把路修好换拖拉机装货,改变生产工具也达到目的;

方法3:把路修成高速路途增加各项标示,赶马人充当交警角色。

故事二“越跳越高”:

动物园训练员为了让猴子跳高,每次训练时凳子上放苹果,苹果不停地放高,猴子也就越跳越高,当猴子努力后仍跳不高,训练员改变方式,搬来梯子,猴子站在梯子上就跳高了。

第一个故事告诉我们需要做的是为考核准备成功条件,考核前设计好各项科学合理的制度,我们只需做好交警。第二个故事则告诉我们考核要注重技巧与循序渐进。

考核是把双刃剑,前期准备要充分,预知预算要准,考核大方向首先根据公司运营情况,制定公司盈亏平衡表;根据公司盈亏平衡表,制定各项目标成绩;根据各项目标成绩,制定各项考核指标;根据各项考核指标,制定相应完成措施;为措施的顺利完成,做好相应的监督与协调;根据指标制定相应的考核办法,指标做到日点评周总结月考核;指标点评与完成成绩为工作方向,指标一季度一修正。

(二)人工成本与工资机制改革

1.成本分析

企业的人工工资,投资人应以投资形式对待,不能简单地和其他成本一样对待,员工关注的是个人每月最终金额多少(及:元/月);而企业应该关注的是单位成本(及:元/米或码),理清了这层关系控制的途径与方法就有了。

2.岗位精编

先优化精编组织结构,撤销或合并,减少部门任务重复与劳动量不足,再对部门员工岗位优化精编做到“因量设岗,因岗设人”,减少重复用人。

3.工资体系

建立合理、科学的工资核算体系,让员工的付出直接与工资挂钩,激励员工的积极性与主动性,提高效率降低成本为目的。

4.工资机制调整或改革

工资的核算体系关系到企业与员工切身利益,科学、合理、健全的工资核算体系能促进企业的健康发展,否则制约着企业。体系要调整或改革牵一发动全身,只许成功不能失败,因此准备充分、预算/核算要精准、数据齐全、周密计划到位、民意调研真实等都要做足做准。

①调整目的

为更好地适应、促进企业生产,解决目前员工对工资核算异议,迎合员工的建议,稳定员工队伍,提高员工生产积极性,提升企业竞争力。

②调整原则

以“达成共识、简单明了、合情合理、公平公证、日清月结、保障利益、积极调动、保质高效、各尽所能、按劳分配”,达到“双赢或多赢”为原则。

③编制草案

由体系负责人根据工厂实际情况与现有工资核算体系,结合各管理层的提议,深入基层了解,进行数据预算,汇总编制多个“工资机制调整草案”框架,交管理人员参考并修正。

④确定草案

筛选出的几个草案,由体系负责人牵头,会同生产部主管级以上的负责人进行论证、调整达成共识后,最终确定草案。

⑤方案确定

试行方案交企业负责人开会多次讨论后统一思想,达成共识,最终确定“工资机制改革或调整试行方案”。

⑥思想统一

工资很敏感,调整实施前的思想统一显得尤为重要,围绕确定的“工资机制调整试行方案”进行调研。调研注重技艺方法以引导员工向确定的方案靠拢,调研目的是全体员工共同参与,群策群力为今后政策推行提供帮助。

⑦注意事项

工资关系员工切身利益,只许成功不能失败,预算一定周到,试行后更改的机率幅度要小,谨慎、认真、周到,站在企业的利益上为员工谋求福利是主要;试行当月订单越充足成功机率越高。所以,基本试行时间定在单量充足的几个月。

每个企业背景、条件与企业文化都不一样,成本控制体系都大不相同,不能照搬需根据情况制定出相应的措施,但基本原理相同。


作者简介:

邹腊牙,染整工程师,1973年出生于江西,二十多年印染知名大企业生产计划/质量/成本管控体系与薪酬管理体系设计与管理经历。在工作过程中为服务过企业赢得卓越的成绩,如:2010年荣获上海市节能技改委员会颁发的含金量极高荣誉奖章;2011年荣获青岛市清洁生产委员会颁发的荣誉奖章等,特别是在组建与管理成本管控体系方面取得很好成绩。

同时,近几年根据多年生产一线亲身经历编写四篇论文在国内知名印染杂志发表如:《边中色差的预防与控制》;《印染成本控制途径与方法》;《印染企业薪酬体系的有效管理》;《“空降”高管于印染团队的快速融入与管理心得》。帮助过国内多家知名企业组建与完善质量/成本管控与薪酬管理体系等。

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