印染企业绩效考核管理个人心得

邹腊牙

（江西恩达麻世纪科技有限公司  江西分宜  200336）

摘  要：印染企业绩效考核是薪酬管理中的“重中之重”，然而薪酬问题目前变得越来越敏感而又难以管理，在投资者心中不仅是成本，而且还是企业文化；在员工的心目中，薪酬不仅是收入，还代表着价值。本文从薪酬设计与管理中的工资定位、工资结构、工资结算与绩效考核等方面进行分析，并提出了相应措施与解决方法。

关键词：绩效考核原则与策略；薪酬设计与管理；结算方式与推进

绩效考核是企业薪酬体系管理中之重要组成部分，随着经济发展与用工环境改变，薪酬问题变得越来越敏感而又难以管理，在投资者心中不仅是成本，而且还是企业文化；在员工的心目中，薪酬不仅是收入，还代表着自身价值。合理而有效的薪酬制度不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现企业的目标，提高企业的效益，而且能在竞争日益激烈的人才市场上吸引和保留住一支素质良好的员工队伍；因此，各企业对薪酬问题高度重视。

薪酬体系设计根据各个企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统、全面、科学地考虑各项因素，及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障。

1．大方向定位

绩效考核是企业薪酬管理中重要组成部分，谈到绩效就得先讲到薪酬的大方向。对薪酬的管理无论是在原有基础上完善或改革，还是重新组建一定要慎重而行，薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提，也就是通俗讲的“大方向”；其包括企业预计支付员工工资量、工资组成、结算方式、计划与措施及想要达到的结果等。

薪酬是一个极其敏感的话题，做好薪酬体系的设计与管理不是一件容易的工作，如果出现一些设计纰漏或管理措施欠妥，会影响到劳资关系的稳定，轻则影响员工的工作积极性，说严重点会影响到企业的稳定和可持续发展。

1.1 员工工资定位

1.1.1 多数人眼中的工资关系，应该是老板与员工对立，工资高了老板亏了，工资低了员工亏了，其实我个人认为：人工工资企业应以投资形式对待，不能简单地和其他成本一样理解，员工关注的是个人每月最终金额多少（即：元/月），而企业关注的是单位成本（即：元/米或码），影响单位成本更主要是产量、质量与其他成本，理清这层关系就能很好地决策后面制定薪酬管理方向。想办法让员工拿到高工资（即：元/月），让企业低人工成本运作（即：元/米或码），从而达到“共赢”，这就是薪酬管理的目的，也是企业顺利运行的基石。

1.1.2 低人工成本首先要做的是在保障生产与质量前提下少用人或不重复用人，先优化精编组织结构，对企业进行岗位精编，撤销或合并减少任务重复与劳动量不足的部门，再对部门员工岗位优化精编，做到“因量设岗，因岗设人”，减少重复用人。

1.1.3 企业工资应该分为两个层面（即：员工层面与企业层面），两者工资结构会有一定差异，员工层面更多关注是眼前，而企业层面关注眼前的情况下同时也关注今后，这也是我们通常讲述的长效机制。工资定位（也就是一个月工资多少）这是大方向，最主要也是首先要确定的，根据行业标准、地理区域、周边企业工资现状、劳动强度、工作环境、岗位职能与本身企业实际情况等进行综合考量，制定出员工工资。

1.2 工资组成

1.2.1 工资组成可分四大部分：基本工资、绩效、福利与补贴。

1.2.2 每个企业背景、条件与企业文化都不一样，福利与补贴取决于企业本身的条件与地方劳动政策，基本工资与绩效工资的比例分配取决于薪酬体系设计者针对企业经营与生产进行的综合考量而制定。

1.3 工资结算

印染企业薪酬从工资结构上一般可分为三种结算方式，即：计时制、计件制与综合绩效制。

定位哪种工资结构，主要衡量基本工资与绩效工资分配情况而定。由于印染企业外环境约束与市场竞争激烈情况下，企业需要更科学管理方法，通过绩效来达到管理目的，计时制基本退出，不能适应企业发展，目前采用较多的为计件制与综合绩效制（简称绩效制）。

1.3.1 计件制以产量为导向，员工容易忽略质量与成本或者其他一些因素，虽然加强管制但有先天性的缺陷，此法比较适用于生产中低档产品的企业。

1.3.2 综合绩效制以基本工资为导向，兼顾产量、质量与成本或者其他因素，用经济杠杆管理员工，产量、质量与成本都会在意，此法比较适用于中高档产品的企业。

1.3.3 计时制

也就是基本按考勤来结算，绩效很少或没有，此方式现难适应竞争市场，基本退出，此文不再讨论。

1.3.4 计件制

也就是绩效工资占据基本工资的大部分或全部，绩效工资中产量的工资却又占大部分，极少或少部分其他质量与成本绩效工资，利用工价（元/万米或码、缸或件）来计算产量工资。计件制优点是各尽所能按劳分配，体现个人价值，员工积极性高，能提高生产效率，形成强烈的竞争氛围。缺点是由于工资计算以产量为主导，其他如质量、成本容易被忽视，很容易出现只要产量不重视其他，甚至抵触情绪。在单量不足的情况下，一般企业用月保底的办法来平衡，个人建议最好把月保底改变为日保底，也就是采用集中生产减少浪费能耗，员工在集中开工时也能超产不需要保底，员工在产量少的情况下也能超产，对企业与员工都有利。

1.3.5 综合绩效制

以基本工资为导向，兼顾产量、质量与成本及其他因素，与计件制不同的是绩效工资中产量不是占大部分，还包含质量与成本还有其他因素，各企业根据经营与生产情况来确定所占比例分配。绩效制是在计件制的基础上，对基本工资与绩效工资比例调配，来实现员工主动对产、质量与成本共同关注。

1.3.6 三个薪酬计算方式中综合绩效制的设计与操作较为复杂且要求高、难点较大，但如果处理好其优势大大超于计件制。

2．薪酬设计步骤

2.1 薪酬调研

是薪酬设计中的重要组成部分，它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调研，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。

通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：企业薪酬现状调查、薪酬水平调查与薪酬影响因素调查。调研方式可采用问卷（民意调研）、现场了解与公司提供各类所需数据等方式进行。调研数据经整理、分析与总结出，为后续方案设计提供有效依据与方向。

2.2 编制草案

薪酬设计负责人根据调研结果，进行大量数据预算，汇总编制多个“薪酬结算方式草案”框架，首先确定采用哪种结算方式适合于企业。

2.3 确定草案

筛选出的几个草案，由薪酬负责人牵头，会同生产部主管级以上的负责人进行论证、调整达成共识后，最终确定草案。

2.4 方案确定

试行草案协同企业总负责人或投资人开会多次讨论后统一思想，达成共识，最终确定“薪酬方案”。

2.5 全员参与

工资很敏感计划实施前的思想高度统一显得尤为重要，围绕确定的“薪酬体系设计方案”进行民意调研。调研注重技巧与方法，以引导员工向确定的方案靠拢，调研目的是让全体员工共同参与，至少得到多数员工认同，群策群力为今后政策推行提供帮助。

2.6 注意事项

工资关系员工切身利益，牵一发而动全身，十分敏感，数据提供一定要真实准确，预算一定精准，试行后更改的机率幅度要小（最好一段时间内不更改）；即使有更改，也是往有利的方向改，前期工作准备到位。

2.6.1 薪酬设计方案一定要全员参与，需得到大多数认可，切勿方案只管理层通过，员工层面不清楚或多数不认同，没有群众基础的薪酬设计很难成功。

2.6.2 薪酬方案实施前二个月一定阐明为“试行”，试行中会有些调整，请员工理解与支持，避免公布后不能修正显得被动，试行中订单越充足成功机率越高。

2.6.3 薪酬设计步骤中的“民意调研”要特别注重技巧与方法，员工是一盘散沙，站在各自的立场，加上文化与素养参差不齐，所以调研要注重技巧与方法引导员工向确定的方案靠拢。

2.6.4 绩效考核的设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。绩效考核设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为企业的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的绩效体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。绩效考核是薪酬体系中的重中之重，同时更是难点，如同一把“双刃剑”，它的成功与否直接关系薪酬体系成败，特别对设计人选提出更高的要求，需要专业且有成功经历，思想谨密，对生产流程、工艺、成本与各项管理都要精通，非财务与人事部所能完成。

2.6.5 考核是把“双刃剑”，前期准备要充分，大量准确数据要准备齐全，预知预算要精准，各项考核指标要合理，条件具备。考核办法尽可能做到简单明了不复杂，员工容易理解。

3．绩效考核

投资者办企业是为盈利，盈利需要员工努力，员工努力是通过绩效来实现，实施绩效前企业必须先做好三件事，让员工“想做、能做、会做”。把“要我做”改变为“我要做”，通过考核激励转变思想达到“想做”；企业提供完善考核条件达到“能做”；企业通过培训、循序渐进引导与制度管制让员工“会做”。

绩效考核目的是实现企业与员工“共赢”，通过为考核搭建平台，提供考核条件，提升员工操作与控制技能，增强员工对绩效的认知与配合，为成功创造可能。通俗地描述如以下两则故事：

3.1 故事一：“多拉快跑”

方法1；从A点到B点用马车拉货，为了多拉快跑，赶马人拿着草料在马前面走，马要吃草料，在后面追着走来达到目的；

方法2：把路修好，换拖拉机装货，改变生产工具，也达到多拉快跑的目的；

方法3：把路修成高速路途，增加各项标示，赶马人充当交警角色。

3.2 故事二：“越跳越高”

动物园训练员为了让猴子跳高，每次训练时凳子上放苹果，苹果不停地放高，猴子也就越跳越高，当猴子努力，但跳不高后，训练员改变方式搬来梯子，猴子站在梯子上就跳高了。

3.3 第一个故事告诉我们需要做的是为考核准备成功条件，考核前设计好各项科学合理的制度，我们只需做好交警；第二则故事告诉我们考核要注重技巧与循序渐进。

绩效考核的内容及案例分析：

3.3.1 产量考核

无论哪种结算方式，其原则尽最大可能保证在公平、合理的前提下，让员工创造最大价值。产量的统计以下机有效产量为计算最为直观，产量工价的单位一般以元/万米或码，有些浸染以缸为单位计算，由于染色、印花色位有大小，通常采用色位个数折合产量或直接钱来计算，难度较大的颜色或品种利用系数来折合产量。

归根结底产量工价的定位多少，是根据企业预计支付员工工资量多少进行拆分，所以工价设计前的大量真实数据采据与精准预算十分重要。影响工价因素主要包括：薪酬设计中的预计员工工资量、基本工资与绩效工资比例分配、各机台/岗位之间差异三方面。

3.3.2 质量考核

质量主要包括回修、质量事故、疵布三大部分；其中回修包括机台回修、成品退修与仓库退修三类，因影响质量与成本差异较大，回修扣罚的力度大不相同。根据损失大小仓库退修最严重，其次是成品退修与机台回修，对其考核办法一般折合考核系数扣除其有效产量。质量事故按事故处理，直接对责任人进行处罚；成装下机疵布经厂部分析判定责任机台到个人，折合成考核系数产量或金额直接落实到责任人。

3.3.3 成本考核

生产成本考核主要包括原材料（坯布）、能耗、染化料/助剂等。成本考核一般不像产量与质量通过奖罚产量，其基本为设定考核指标，视完成情况直接奖罚金额，此法更直观，力度大、好操作。设定成本指标考核中，由于布的品种克重差异相当大，单纯的用长度米或码不合理，我建议把布的长度置换为重量，再按带液量折算此问题可以解决，十余年自己一直用此方法进行各项成本考核，只要把计算公式设计好，操作起来较为简单，不复杂。

3.3.4 管理层考核

考核必须针对全体员工，而且针对管理层的考核更是需要，单纯考核员工不考核管理层，或考核管理层力度不大的考核办法不是个合格的薪酬管理。管理层考核办法与生产一线员工有较大区别，目前使用较多的为指标考核。其办法主要是从其基本工资中分出部分进行指标考核（也就是从其基本工资中分出一定比例直接参与考核，唯有拿出其工资才会心疼，心疼了才能努力去完成目标），分配比例的多少各个企业因背景、文化与内部情况不相同而有差异。

指标主要包括产量、质量（正品率与回修）、成本（一等出成率、能耗、染化料/助剂、液碱）、准期率四大类。指标的设定根据目前生产处在水平，与企业今后要求水平与其他进行综合考量决定，个人建议特别要参照财务的“盈亏平衡报表”来制定指标参数，因为企业的盈亏直接由各指标决定，不亏不盈的平衡点一定要清楚，制定指标才会有方向感。

各管理层因负责任面不同，对其考核的范围也不同，例如：负责能耗方面的其考核指标主要在能耗成绩，负责质量的主要在质量完成指标上，厂长负责全面那么其考核指标也在全部指标的成绩。企业对生产要求达到的目标，可分阶段完成，不能一步到位，宜利用循序渐进的方法。

3.3.5 考核及时性

及时性很重要，也是必须要做到，否则制约目标的完成。生产考核报表必须做到“当日清、周提示、月总结”才能时时刻刻把控生产。报表内容包含自己当日与累计生产内容，如：产量多少，质量与成本完成情况，奖罚多少。个人建议考核条件成熟的可升级为工资报表，我在北方一家大型印染厂，通过两年的考核成熟后，就推出了员工日工资报表，更清晰地反映出员工价值。但推出日工资报表条件一定要成熟，方方面面都要到位，数据采集要真实，核算要精准，设计方案与执行都要到位，因为钱是最敏感最刺激的，一旦公布修改的机会就极少了。

3.3.6 案例分析

绩效考核不是随随便便订个“工价”、设个“指标”、贴个“通告”就能做好，设计时首先分析影响其控制因素有哪些，哪些途径可控制，应做好哪些防范措施，与怎样执行才能很好完成指标。前面三点是薪酬设计时要做好的，最后执行才是员工生产过程中执行的。

3.3.6.1 案件一：“液碱的考核”

液碱指标不是随意按平时完成指标或浮动些来定制，首先要考虑分析影响因素与控制途径在哪；然后制定措施员工执行才能完成。如液碱价格高低、浸碱槽重轧车，特别是最后一个进链铗的轧余率小带液量就少，最大限度地让布面少带碱进链铗，链铗上的高效喷淋与水洗箱的高效水洗让其多回收淡碱，淡碱回收后充分利用不浪费；从工艺方面进行适当调整，浅色或光泽要求不高与白色适当下调碱浓度，一些不需要丝光的可尽量不丝光，这些措施相关人员严格执行。所以，单单丝光机台操作人员很难实现，需要综合整治才能很好地完成。

3.3.6.2 案件二：“一等出成率”考核

顾名思义就是生产投入多少坯布，成品产出多少一等品，绩效考核设计时分析与考虑走到执行前头，然后制定措施执行。影响出成率的因素如：坯布质量/数量与缩水率大小（有些供应商在出厂前或纺织中拉长坯布，到印染厂加工时又缩回去了，通过洗水就能检测出异常），各机台在生产过程中半制品拉伸过小，计划排坯时加成率预算不准造成成品数量出入较大，防缩时的过缩、回修过多与操作不当（缝头不齐、撕布取样过多等）产生的疵布，还有设备的不正常、异常停机或不水平造成绉条等，根据上述影响因素针对性制定出相应措施考核才有成功的可能。

3.3.6.3 案件三：“细节决定成败”

考核的细节要做到完善，否则一个简单的流量器安装不到位都会对能耗的控制带来较多负面影响，甚至导致失败。目前较多企业进行了能耗三级考核，各个机台安装了流量器，计量器的安装位置很有讲究，不能随意装。应该安装在显眼、员工容易读到且容易控制，控制点最好安装在能耗消耗较大部位，这样效果就很容易达到。在参观一些厂时有的流量计安装在很高、镜面反面对员工操作台，员工读表与控制很是困难，无形中增加执行难度。

3.4 现场管理

产品防护与清洁卫生是现场管理中最为重要同时也是难点，较多企业对产品防护特别是机台与现场清洁容易忽视，对产品与企业文化的负面影响大而深远，特别是一些硬件不好的企业更是如此，因此，也必须重点纳入考核范围。“干净、整洁、防护到位、井然有序”是需要严而有力的现场管理来实现，机台必要的清洁可根据劳动强度与清洁效果折合成产量来实现，必须清与主动清，现场管理的执行是靠定期或不定期强有力的检查与奖惩制度来实现。

清洁与产品防护执行是改变员工的习惯，向企业所需目标前进，特别是对一些硬件较差，企业效益不太好执行起来更需要严格执行与操作技巧，否则处理不当容易产生抵触情绪，宜采用惩罚与奖励同步进行，有条件的利用企业文化进行引导。各个企业在现场管理要求上基本相同，但方法上与取得效果差异还是出入较大。自己在设计几家硬件不是很好的企业，我一直推行下面方法，取得较好成绩和大家一起探讨。

3.4.1 检查版本

首先设计好每日检查版本，确定检查内容与时间，主要包括产品防护、清洁卫生、节能降耗、劳动纪律四大块，时间为固定与不固定两方面进行。交接班前后为每天的固定检查时间，交班前时检查主要是提示员工哪些未做到位或未做的，交班后检查主要是对上班员工现场的评估进行奖罚，不固定检查也就是不定时间巡查。版本设计好检查明细好处在于对检查人负责检查时有方向，时刻提醒不会遗漏，员工知道自己工作方向与内容，能自我约束。

3.4.2 人性化管理

由于时代进步与用工环境改变，不能用从前简单粗暴的处理方法，需要的是尊重与细腻的处理，现场管理处理不好很容易激化矛盾，甚至发生口角等，所以需要人性化管理。对检查结果每日公告，对责任人采取温馨提示、特别警示、通报批评、责任扣罚、优秀表扬与现场奖励等几大类。检查版本必须每项真实体现每日必查，奖罚金额不宜过大，额度要小（如：5元/10元等）。也就是检查内容多范围广，奖罚金额不高但影响较大，员工容易接受，管理好执行。

3.4.3 定量奖罚

惰性是人的本性，每个人都有，当然包括员工与现场检查负责人，为了制约双方能更好地完成企业的目标，所以对检查结果的奖罚数量给其定最低总量。比如：排除各类提示外，检查负责人至少公布每日奖罚10项，原则上奖罚平衡也就是处罚5次奖励5次，但执行时允许一定量的浮动，如：刚开始执行时或现场特别好时为鼓励员工积极参与，可采用奖多罚少（也就是比如当天奖励6次，处罚4次），现场特别差时奖少罚多，具体情况看负责人灵活掌握，注重技巧。现场都好或都差时总会有落后与前进，如同人的五个手指总有长短，通过有力的检查找出差距，利用员工之间相互竞争来达到目标。

3.4.4 举行擂台赛

每周每月举行现场管理擂台赛，以机台为单位，每周每月固定日期与时间，由生产车间主管级以上组成临时检查团，对各机台的产品防护、清洁卫生、节能降耗三大块成绩进行评分，按得分高低评出流动红黑旗，按奖多罚少的原则对前三名按成绩高低分别给予奖励金额，后三名分别给予提示、批评与处罚金额。此方法能增进员工主动参加热情，掀起全民现场管理氛围。

3.4.5 设备考核

设备在生产过程中必须起到“保驾护航”的作用，往往有些企业忽略或考核不力，给生产带来被动。设备考核主要从设备完好率、机故停台率与设备维护费用三方面进行考核。考核指标参数根据各类大量真实数据与评估设备状况进行综合考量，指标制定合理，充分体现薪酬设计者的水准，所以薪酬体系设计人选的重要性也是由此。个人建议在生产过程中必须增加“停机必究”，也就是对每次异常停机必须考核，查出原因并公布处理结果。做到这一点能大大提升设备部门对设备平时的维护保养与操作员对设备的报修，也能减少员工在操作过程中的异常停机现象。

4．小结

4.1 薪酬管理成功与否取决于企业投资者对薪酬管理方案的认知与支持力度，薪酬设计的合理性与科学性，以及员工对薪酬制度的认知与支持。

4.2 人工工资，企业应以投资形式对待，不能简单地和其他成本一样理解，企业与员工达到“共赢”，这就是薪酬管理的目的，也是成功的基石。

4.3 绩效考核是薪酬体系的核心，它的设计与管理需要严谨、周密、精准，同时对设计人选提出更高的要求。绩效考核的推行先从重要简单。容易成功的事项推出，成功一个再增加一个，不能急于求成，大面积推出，不做无准备之事。

4.4 薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度，流程操作性才会更强，有利于迅速推进。

作者简介：

邹腊牙，染整高级工程师，近三十多年梭织印染知名大企业一线生产技术/管理经历，成功帮助合作过国内多家知名企业现场问题解决，组建成本管控、薪酬绩效体系设计与管理；百度/或今日头条/知网搜索“邹腊牙”字样，它会向您展示更多内容。

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