作者语：以客户为导向是什么？是关注客户需求吗？那么客户需求又是什么？是客户告诉我们他们要什么吗？如果客户没有告诉我们，我们能知道吗？似乎这些问题都有明确的答案，但似乎又都没有标准的答案。总之，以客户为导向是大势所趋无可辩驳，企业要如何选择以客户为导向才是要思考的问题。

   沸沸扬扬的“以客户为导向”理念通过各种各样的企业分别打出品目繁多的口号达到了顶峰。效果自然是有的，客户收益似乎也体现的明显，企业最终的目的还是要盈利，只不过选择了让客户感觉更容易接受的方法来赚钱，方法有很多，在这里我要阐述的是如何通过客户服务获取另一桶金。

   尽管很多企业都关注客户服务，希望通过客户关怀为企业带来新的销售机会，不过也必须承认，绝大多数企业仍然将客户服务视为花钱的部门，特别是以品牌为主导的企业，客户服务部门更多的是充当客户维护的职能，很难想象有哪家行业领军企业将客户服务放在一个相对较高的位置来运营，那么实际上“以客户为导向”就变为了“以引导客户为导向”，企业的产品没有变，商业模式也没有变，改变的只是引导客户的方法。

   当我们更多的关注客户服务时会发现服务能够企业带来的并不仅仅体现在对产品的售后、对客户投诉的处理等等这些围绕在产品外围的价值上，一套规范和完善的客户服务体系往往能够为企业带来巨大的利润。

   通常来讲，客户服务体系应当包含定义服务目标与标准、定义工作流程、定义组织保障、定义评估指标四个部分：

   一、 定义服务目标与标准。

   目标与标准的价值会体现在两个方面，其一是对内可以明确要求，各部门的协调工作围绕同一目标实现；其二是对外可以表明态度，让客户明白可以在什么时间范围内得到什么结果。这两个方面对客户服务体系十分重要，假如双方都不了解游戏规则，那么对游戏过程中不尽人意的地方就会诸多抱怨进而对企业提供的产品产生很大的抵触情绪。例如当客户购买的产品出现问题后，客户服务部门告知客户可以在72小时内得到解决，那么当客户等到48小时的时候心情是期盼的，因为结果马上就要出现了；相反没有告知客户解决的时间期限，在客户等待过程中的心情则会是忐忑不安的，因为无法判断什么时候可以解决，即便是24小时解决了问题，客户同样会抱怨效率太低，爱因斯坦的相对论不知能否诠释个中差别。

   二、定义工作流程。

   工作流程是服务工作的保障，通常产品部门在销售工作完成后对客户的关注程度就会有所下降，往往会给客户带来很大的心理落差，标准的服务工作流程与方法会让客户觉得心里有底。更重要的是，流程是对客户的深入接触，在产品的销售过程中由于利益关系可能无法对客户了解得更多，而在服务阶段企业与客户实际上成为了一家人，传统上会认为一家人不说两家话，这个时候客户对产品的评价、想法等等不乏闪光之处。GE公司很重视生产一线上员工的生产工艺、制作流程上的建议，而客户作为产品的最终使用者对产品提出的改进意见则更有可能成为产品的价值源泉，很多企业在定义工作流程时并没有考虑服务流程与销售流程、研发流程等各个环节的支持作用。

   三、定义组织保障。

   组织保障是对工作内容的保障，试想即便是服务流程中能够收集到足够多的客户反馈，但公司内部没有安排专人来分析、沉淀、整理这些信息，实际上这些信息就变得没有价值。很多企业内部都有类似决策服务的规定，让决策者有固定的时间参与到执行层面的行为，拜访客户也好、了解一线员工的想法也罢，其作用之一无非是得到最真实地反馈。而恰恰在服务这个环节中忽视了太多应该获取的信息。

   四、定义评估指标。

   评估指标是对客户服务价值的体现。除了需要定义通常的绩效指标之外，更重要的是要明确客户为销售、市场、研发等职能部门带来的价值。毕竟有了刺激性的指标，员工的潜能就会激发出来。

   从上面四个部分来看，客户服务是深入接触客户的起点，并非简单的处理客户投诉，通过引导员工的工作方法、建立相应的机制、重视信息的分析整理，通过客户服务挖取出更多的客户需求点、产品研发思路、新的业务模式是完全有可能的。“以客户为中心”才能真正落到实处，企业也就获得了来自客户服务的金砖。