4月19日，2007年第五届中国国际软件合作洽谈会（以下简称“软洽会”）在成都召开。本次会议由国务院信息化工作办公室、中国国际贸易促进委员会、国家知识产权局、四川省人民政府主办、国家信产部支持。TOM科技作为大会特约网络支持媒体，对本次大会进行直播。

　　杨文华：尊敬的各位朋友，非常荣幸受计算机世界的邀请今天又来到成都参加我们九州行活动，我参加这个活动，也到过很多地方，今天非常高兴来到美丽的成都，非常为难的事，不知道在座的各位是一些什么样的对象，我不是非常清楚，所以我不知道来跟大家讲一些什么内容，我想是不是和大家谈一下，我作为一位企业应用者的代表，我们在企业信息化过程当中碰到一些问题和大家作一些交流，我曾经在很多企业做过IT管理人员，也在一些企业做过非实际职务的IT指导者，在这样一个过程当中，我深切的感受到我们企业在信息化过程当中存在着很多误区。

　　杨文华：当然从现在企业来讲，不管是东部的企业还是西部的企业，在企业发展当中都面临很多困难，IT化曾经被大家作为一种有效解决企业困难有效的方法，但是我通过10多年来的企业的实践经验，或者说这样一种经历成功或者失败我觉得非常重要的一条是，如果我们今天在座的企业家或者是我们企业的CIO，希望通过企业信息化改造来提升我们企业管理水平，来使我们企业获得，很快的来获得比其他企业更强竞争优势的话，那么我想说这样的想法非常危险，因为事实上我曾经跟许多朋友说过，做信息化可能是早死，当然不做信息化可能是等死，从我的理解来说，早死等等比等死好，因为等死只有死路一条，早死可能会有生的路，信息化是什么，信息化就是一个解压器，如果你输入信息化，会有更大的时间放大，如果你输进去的垃圾那你信息化就死的更快，我们曾经看到很多例子。

　　杨文华：从现在来说中国面临许多矛盾，我们曾经很多地区都为了打造成世界的工厂和制造经济而不懈的努力，但是经过一段时间以后，我们就非常痛苦地发现，这样一个世界工厂的身份给我们带来的是一个短暂的快乐，从中长期发展来看的话，我们很快就意识到这不是我们寻求的目标，我举一个简单的例子，大家都能听到也经常看到，一些衣服挂上一个著名的商标，可以卖1千块钱一个T恤，但是如果不是一个商标同样一个企业生产衣服，它可能只能卖100块钱，所以后来我很快发现，这样一种矛盾带得我们冲击我们觉得应该思考，所以刚才我这个题目没有放出来，我今天的题目是“品牌企业的信息化”，我们认为品牌来讲，中国的企业应该从中国制造向中国品牌来发展，从企业自身来说，你要么想获得和其他企业一样的竞争优势，那么你就需要不断的创新，这样的需求与我们企业之间人力不足这样矛盾也非常明显。

　　杨文华：我想今天我围绕刚才讲的两个矛盾，跟下面四个内容跟大家聊一聊，一个是一般管理问题，为什么要管理，第二个管理提升，为什么要静止管理，第三个管理手段，为什么要信息化改进，第四个管理事件，就是信息化管理途径；我们在做企业之前我在大学做了四年老师，所以我有机会到全国走，非常有幸我在西南地区跑了很多企业，我们企业去了以后很多老总，跟我们讲了一个问题，为什么有的企业有单子做，有的单子很少，或者说我们有单子但没有利润，大家知道下半年我们中国有一个著名集团，这个集团名字我就不说了，它企业出了问题，谁都想不到这个企业一年做300亿销售的企业，最后会为了500万卖掉，带来了整个企业的连锁反应，但是最后由于国家有关部门出现，这家企业没有出现大问题，当时一个企业一年做30亿销售，销售是一种特殊的东西，利润非常高，他们有非常大的问题，设备是先进的，管理是中国化，所以企业面临的问题非常先进的设备，在非常低水平的运作下。

　　杨文华：到了去年下半年大概8月份的时候，企业有一笔贷款3千万到期，当时面临马上要还，但是当时企业没有那么多现金，只能还2500万，因为当时企业跟信息经常打交道，银行的人员说可以先还2500万，就在这天下午，这个银行的人员看到一则新闻说某某集团资金可能出现问题，我讲这家是这个集团下属公司，而且非常不重要，非常不起眼，在这个集团很多人不知道，除了前面的大的名字管了一个某某集团，大的公司，这个银行人员看了马上担心了，这个公司发生资金链的问题，它的下面的子公司有钱还不了怎么办，他就找人问，找到人问就说:"我跟你说一下，我们是朋友，我们公司看起来很好，但是我们的钱不好，经常吃了上顿没有下顿."

　　杨文华：银行人员听到这个消息也说没有什么，到第二天跟分管他的领导汇报，说这个样子可能有问题，为了不让我们有损失，有一家商业银行封这家企业的帐户了，最后这个企业所有的帐户被冻结，三天就跨掉了，因为所有的帐户都被冻结了，说这个股市就是企业的现金流问题，另外一个问题就是企业在管理当中，有没有抓住一些企业要素对企业生死存亡的关键信息，显得非常重要。

　　杨文华：我想这个问题不仅存在于东部地区，也存在于西部地区，可能相对发展的地区这一情况可能会更加突出。以前经常有老板说，或者是很多企业家说，很多专家说五年发展靠机遇，十年发展靠老板，二十年发展靠制度，五十年发展靠文化，相对于西方比较成熟的市场经济国家经验来说，中国我们满打满算也就是20年经验，我们还是年轻的小伙子，我和许多老总说，一个大学本科毕业生如果是学管理的，到我们每一个企业不管大与小都会有非常大的发展空间，但是我们现在学管理的大学生可能最难做工作，因为大家对管理，究竟什么是管理，究竟怎么做管理可能都没有一个比较明确的认识。我想第一个就是管理问题，为什么要管理，信息化管理。

　　杨文华：今天在座年轻人居多，但是也有年纪大的，都有自己的小孩，你们能不能告诉我，你的小孩第一句话告诉我什么，很多朋友说要吃饭，喝水，我觉得从这一层面讲，我们不许讨论本质问题人恶善，人本恶，但是人应该要善于管理，所以从这一点讲的话，我们讲企业管理，所以我们企业才有那么多制度，小到办公时间的要求，穿衣着装的要求，各种语言词汇要求，大到我们企业报销，各种预算。

　　杨文华：刚才我讲了从企业来讲，我们的企业发展它是有规律的，跟人一样，有生老病死，我把企业归纳成4个期，一个创业期，发展期，成熟期，昌盛期。大家看到我们企业在不同阶段会面临不同阶段，面临很多的问题，我们现在大部分企业都处在创业期和发展期阶段，在这样一个阶段我们发现我们很忙，你看到一个老总他都经常说，我忙死了，我很忙，我们很多员工感觉到他很多问题都要督促，什么事情都要汇报，经常开会，大家觉得都是无聊的会，经常是议论来议论去，议论最后都是我们再说吧，再讨论吧，在这个阶段我们企业会发现是管理的危机，领导的危机，要把这个问题做好的话，

　　杨文华：我中间有两个例子可以说明这个问题。有两位老人都有三个小孩，这两位老人都有100万美金家产，两个人打算把这些钱分给三个小孩，从我们经济学角度来分析的话，他要把这个钱分掉，他必须要获得回报，他分钱期望是什么，希望是获得子女更加关爱，子女对自己的更加孝顺，从量上面来讲，希望子女经常来看望自己，能经常给自己带来礼物，能在生日的时候想到我等等，两个老人完全不同分发，一个老人说了，三个小孩我现在有100万，我自己算了一下，工资、退休金、老人金用的也差不多，所以我准备拿出其他大部分分给你们，不管是男是女，不管家庭状况如何我决定每人分30万美金，剩下的10万我自己用，你们今天拿走，希望以后你们有时间常来看看，这是第一个老人的做法；第二个老人说，我有100万美金，我退休没有事情干，我这个钱早晚是给你们，但是我现在不给你，今后每一个月我发次钱，发一次钱大概也就5千美金，或者1万美金，如果我哪一天我死了，我遗嘱已经写好了，剩下的钱全部捐赠给慈善机构，我活一个月你们就可以拿这个钱.

　　杨文华：从人性来讲，第一位老人分配方案是最人性化，最有感情的做法，是最能获得尊重，这个老人是对自己好；后面这个老人这个做法非常没有人性化，活着的时候每个月给我一些钱，死了以后捐给别人，但是我们倒过来看规则，两个人通过不同分配财产规则，带来的结果完全不一样，既然我们设定了目标，我们有自己的目标，我们的规则就必须是朝着这样一个目标方向前进，大家想一想第一个老人带来结果是什么，这些小孩几乎可能是从来都不来，反正就是死了以后大家分财产，但是第二个老人带来结果是什么，每一个小孩每个月都来一次，因为我不来的话，钱都拿不掉，如果老人有什么毛病的话，不能让他死呀，死了财产就全部捐献掉，所以我说在企业里面我们倡导是有情的引导，绝情的决定。

　　杨文华：中国人做生意先君子后小人，西方文化市场经济需要人，先小人后君子，大家把问题说清楚，该你的是多少，该我的是多少，做到最后路越宽，所以企业做管理来讲必须有这样的规则，没有合理的规则可能是不行的。

　　杨文华：红绿灯这个故事可能大家都知道，光有规则不行，幼儿园小孩都知道，红灯停，绿灯行，但是在红灯带来的结果不一样，我不知道这两年成都情况是怎么样，我印象以前我在重庆，大概10多年前读书的时候，跟我们以前在江苏、浙江一带的情况也不一样，在红灯前面我在1992，1993年的时候，有一位老外在中国来访问，然后到中午吃饭的时候，在红绿灯前面，他实在不好意思，最后他必须得问你一个问题，他说我不知道你们红灯站着那么多老头老太太，因为我们红绿灯不仅有红灯和绿灯中间还有警察，最后实在不行还有很多人围追堵截，但是还是有人冲过红了。

　　杨文华：我现在说一下第二个主题，为什么要信息化，这个我在以前的报纸上也发表过一些文章，首先是为什么要信息化，要是早死，不要是等死，早死有希望，我以前讲过一个帅哥、美女的笑话，我们每一个爱美之心人皆有知，我上大学的时候我们学校有美女是校花，我喜欢她，但是我没有信心，我就天天跟着她，现在大家都毕业以后碰到一起，大家都有家庭个、有自己的小孩了，我就跟他说，其实我上大学的时候挺喜欢她的，但是她说了一句话，把我给噎死，她说其实上大学的时候我还是喜欢你呀，总不能让我跟你说吧。

　　杨文华：你看我们传统方式跟信息化方式，信息传递角度来看，我这个图左边有一个传统管理模式，我现在服务的企业，我现在服务两三家企业，有一家企业是纺织集团，这家企业是纯民营的，从一个人干起，到现在这么大的集团，光一个子公司就有八九、层次，我们做基层的，我们做软件的也是一样一种情况，我们拿到一个信息，某某要做什么东西，从基层开始反馈，业务员开始反馈到主管，或者是项目经理，项目经理经过分析以后，反馈到分管老总，什么总监，反映到总监之后再经过分析，再报到分管副总，有的时候可能是常务老总，来召开有关部门的，比如说他们是生产服装，那么就要找到财务部门，资金安排有没有困难，要到生产部门，安排定单有没有困难，还要找到原材料部门，这个材料能否找到，可能还有发生投融资部法律有没有问题等等，所有的这些部门经过会商，会商完了以后还要往上报，如果有总裁的话，还有报给总裁，报给总裁之后最后再往下反馈，再组织两个来回，我到05年以前到这个公司，我们企业当时也是这个情况，当时我们在宁波做家电企业，在非常传统的管理，一个定单从开始到最后确认要有108方来确认，这个企业原来管理做得很好，花这个时间要多久呢，至少一个星期，还要老总和相关负责人开会商量。

　　杨文华：但是如果我们做成信息化管理方式，把这样的流程全部放在系统里面去做，那么中间有一个数据仓库处理中心，其他所有的人都是数据中心的外围数据库，这个时候业务员把定单信息输入到数据中心，进去以后，数据库自动把信息分，该给谁就给谁，我想这里面的价格非常大的，我是01年到宁波，在宁波做了两届的公司的领导，CIO，这在两年基本完成了这样的转变，到我离开公司的前一年，我们公司老总基本正常情况一年呆一个月就可以，就是其他时间不用去了，通过键盘操作生产，通过屏幕来控制过程。05年在江苏纺织这一家，也是出传统的做服装，我想争取把我们三个服装品牌做成国家的品牌。

　　杨文华：信息化改进的方向CPC协同商务，那么如果今天的企业如果还是原来的思想，从生产制造开始，这样的业务链全部由自己来做的话，我想在中国没有机会，还没有等你做大的时候，你已经走上死亡，因为中国的市场实在是太大，你要做什么，从源头产品开始做起。

　　杨文华： 去年我到中华纺织厂以后，到西班牙一个公司做女士内衣的，她的纹胸在全国做到第一，她的内衣在欧洲做到大概第三第四的位置，她没有到中国来，我们通过一年的接触，我发现中西方的理解应该说有非常大的差异，在西方花一年的时间我们能做成一个相对不错的品牌，就是很不错的成就，花20年时间能建10个或者20个专卖店也就非常不错，我们在座的有做品牌的企业，大家知道如果在中国按照这样的思路这样做，你还没有来得及做大，你已经死了。

　　杨文华：我们的顶刮刮彩棉，我们做的产品要不了一星期，其他品牌也出来了，甚至你自己的品牌还没有出来，它的就已经出来了，为什么呢，他专门做仿照，马上就出来了，所以我们跟西班牙谈判的时候，最大的差异我认为就是股份里面对一种品牌的认识，这是文化差异，我们要让他非常清楚的了解到中国的潜力很大，但是环境很糟糕，你在中国你必须是大规模招商，谁能把经销商招到自己身边，你就可能做品牌做到第一步。我经常说，经销商是你的情人，而且是你的非常势力的情人，还不是那种有感情的情人。

　　杨文华：所以我觉得从做品牌来讲，信息化无疑应该是从这个方向来走的，但是对不是以生产和制造为主要的大部分企业来说，这也是我们国家许多的厂商，ERP可能带来的价格有限的，但是不是以制造为主，以做品牌新的企业来说，确实ERP价格很有限，所以我觉得从现在来说，我们做品牌的企业，做真正中国创造的企业，应该朝着这样一个方向发展，用我们信息化环境，来将我们的上游，将我们的下游和我们的企业紧紧结合在一起。

　　杨文华：比方我们做彩棉，如果我们从做棉花种子开始，如果你能获得高品质的棉花，所以从棉花种子开始，一直到最后上市，整个行业产业链从最上游种子到最后终端产品销售全部如果你要想全部做的话，你就做一个种子，我想我们中国现在农科院那么多人讲究，一个新的种子出来的话，可能有十年的研究，然后出来，就这么一个规模如果我们全部放在工厂，我们大概要有1万人的服装厂，如果是1万人服装厂的话，大家想一下我们企业的光付养老金就不得了了。

　　杨文华：所以以后企业因此朝着怎么方向发展，从产品设计、制造、销售必须充分依赖于我们各种社会资源，我们现在就是要以信息化技术来将我们整个企业进行优化，如果完成这个转变要花三年时间，企业就获得了新生，如果这一转变实行不了的话，非常遗憾，要想跨国品牌企业发展过程第二道坎，可能不可能的，因为现在很多企业这样一个网点的管理，都是非常严峻的考验，我不知道在座有没有做服装的企业，做服装的企业最后死都是你的产品没有人买，死就死在你的库存。

　　杨文华：我曾经和一个非常著名西装品牌企业老总交流，他就告诉我，我到他公司去看，我看的公司报表，仓库是怎么样，工厂里面一般房子是仓库，我说你的部署怎么做得好了，他说我做西装，我做一套我就保本，第二套我就赚回来，但问题是过了三年以后在谈这个话题的时候，他说完了，我最后死的时候我就不用火化，我就埋在衣服堆里面就行了。大家没有对信息技术反馈，也没有科学的方法，主要是靠经验，你说你的经验今天这么走，明天这么走，你一直这么走行吗，你家里面有1千万，叫你做5千万定单，你可以做，你现在如果1千万，要做5个亿的定单，你就可能做不了了。我们公司今年将中央所有的电视广告投入的最低得消费者调查投资，当然我的前提是在于传统方式下，我们要把所有生产厂商、供应商进行筛选，把好条件规模大的愿意给我们做信息系统的一起做，使我们的供应商在家里面就知道我有大家定单。

　　杨文华：后面再简单讲一下，还有5分钟时间简单讲一下，做了10来年对信息化得体会，要什么“汽车论”我的太太说要买辆汽车，我说你买什么车子，我说太太是你开吗，是要接小孩还是干什么用，我说你在上海开，上海车太多，然后以我们的经济，是中等收入，她说算了去买丰田锐志就可以了。
 
　　杨文华：当然了我买宝马很好，你说我花200万去买车，我老板肯定说杨文华肯定有问题，他怎么会花200万去买车，他除了200万肯定还有钱，我觉得到任何一个地方去的话，因为车子好与坏我觉得不会影响我在别人心目中的形象，然后是我太太开车的责任是把小孩送到学校大门，其他任何地方的人都不认识，实际上我觉得买一个QQ也可以的。

　　杨文华：那对于我们企业也一样，我们企业买信息化工作的时候，都会想我该买什么，我在宁波的时候，我们有一个企业老总，中间的许许多多的车间主任负责人不会用电脑，但是我们也要搞电脑，我们许许多多老总，我在宁波浙江的时候，我们很多老总用拼音法输入，把我这个名字输出来都没有多少，我们的管理太粗犷了。我在浙江的时候参加一个软件专家论证会，这个老总是我朋友的朋友，我这个老总挺进有品位的，玩的很好，企业做得很大，花了两天时间最后看了四个软件，有两家是境外的，有两家是国内的，我们几位专家非常认真花了两天时间听呀，讲呀，这个老板第二天要吃晚饭了，他说时间来不及了，你们这样讨论下去永远没有结果，他说我说吧，我有一个朋友开始也用一个国内品牌，我们和他的企业也差不多，要不然我们就用这个品牌吧，最后这个软件结果用起来挺好的。

　　杨文华：我在宁波的时候，我们企业老总说，他说杨博士你一天到晚信息化，我告诉你我到今年年底我整个公司剩的值全部送给你，他实际上不是反对我搞物质化，是反对我搞信息化，因为我当时把公司所有的数据库全部集中到一起，完了以后我这边它做了业务买一根铅笔，我都能知道。但是经过一段以后，他发现，他获得回报远远超过了他以前非常回报。

　　杨文华：再新的技术，再新的理念，你如果通过信息化来提升自己的管理水平，我建议你暂时别做。怎么做这里面有很多技巧，你在信息化过程当中，会碰到许许多多困难，你一定要找到能尽快解决同时能带来直观的效益给老总，给老总、给其他人信心的，否则你就死翘翘。有些困难和矛盾，解决掉一个，然后再解决第二个，按照顺序一个一个的来，所以我说有的时候要跳过一些目标，直奔主要问题，我到了江苏以后到了中华纺织集团，企业里面的管理有数不尽的问题，甚至是门卫，甚至是员工穿衣服，那要解决什么问题呢，然后我就跟董事长谈，我说你企业管理目前最大问题在哪里，他说我现在最痛苦的时候，我讲了很多话，下面的人不知道怎么做，做得情况怎么样，那我说当然，因为企业是民营企业，这个企业到最后是什么呢，这个老板是科员，其他人是科长，这个老板是打工的，很多人说这个事情怎么样，这个该不该盖章吧，他说盖吧，他也不知道是怎么回事，说盖吧，我说问题来了，怎么办，我就说我们搞信息化，我给他讲半天信息化，讲完以后我第一个事情是干什么呢。

　　杨文华：找了一个朋友开发了一个非常简单的办公化软件，这里面只有两个功能，一个是请示，一个是工作日志，请示做什么，让领导知道你每一个人做什么，让领导知道这个签字是签的什么，第二个工作日至，每一个员工每天下班在网上把工作日至做好，这样下来以后，公司到年底一下子裁了100人，但是工作照样进行的很好。完了以后很多人感觉到今天没有事情干，我找点事情来干，所以我觉得这两件事情弄完以后，这个老总以前也不会弄计算机，现在很多事情都用计算机来做了。所以我觉得这个问题解决了，已经非常强烈的坚定了这个老板对信息化的信心。

　　杨文华：信息化的价值，今天在座可能都是专家，信息化带来的价值堵路、增效和简单这一个点。最后我给大家一个建议，不同的规则是怎么做的，如果你的企业做得还不够大，或者你的企业管理还做得不够规范，我劝你把企业做得稍微规范一些，在我们传统下能够解决的问题，千万不要用计算机来解决问题，因为这样带来的效果可能会更糟，谢谢大家。