10年前，他白手起家创立美特斯邦威集团，没有生产一件成衣，全部由国内200多家服装厂OME；他也不卖衣服，而是由分散全国的1200多家加盟店销售。依靠这种“虚拟经营”模式，2004年该集团做到了25亿元的销售额，年销售2000多万件/套。

　　不过，这位中国休闲服饰龙头大哥并未裹足不前。日前，该集团投资1亿元打造的IT管理系统已正式运行，实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程“掌控”；近期将赴一线城市CBD考察选址，计划于2010年前开设100家大型直营旗舰店；在五年之内，该集团还将投资兴建一个核心工厂。

　　按照周成建的设想，未来分别有20%的生产能力和零售终端要在自己控制之下。

　　 掌控产业链

　　“什么是竞争力？一张订单的处理周期原来要10天，现在只要2天-3天。”提及美特斯邦威的IT管理系统，周成建显得信心满满。

　　近日，这套集管理、生产、销售于一体的信息平台正式投入使用，该系统由制造商资源管理系统(MBFAC-ERP)、集团内部资源管理系统(MB-ERP)和代理商资源管理系统(MBAGT-ERP)共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。

　　在周成建看来，这套IT管理系统堪称“及时雨”。他说：“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”

　　当然，周成建的动作远远不止于此。

　　今年，美特斯邦威遭遇了一次有意思的转变——上半年各类国际贸易摩擦使大量外销订单滞后甚至消失，导致中国20%纺织服装企业开工不足甚至停产现象。而在这个节点上，周成建祭出大规模品牌店的举动，计划于2010年前在全国开设100家5000平方米-10000平方米规模的旗舰店，并实现2005年销售额40亿元、2010年100亿元的目标。此举极大地刺激了生产商们的热情，纷纷争抢其内销订单。

　　不过，周成建的特立独行显然出乎业界预料。曾经在创业初期关掉工厂、“买空卖空”的他透露，将在未来五年内兴建一个自己的核心工厂。今年初，他还在上海浦东征地160亩，总投资1亿多元，建设2万多平米的物流中心和休闲产业设计村。

　　“如果有10%-20%的生产能力由自己控制，就能为消费者提供更快速、更时尚的产品。”他希望这些投项能够降低成本，进一步提高其核心竞争力。

　　周成建坦陈，那些长期为外资OEM的企业熟悉流行趋势与面料信息，一旦它们自创或收购品牌参与国内市场竞争，美特斯邦威等国内品牌将承受更大的压力。

　　温州市经贸委行业二处副处长周育慧表示，邦威的做法有其合理性。目前，温州从事“虚拟经营”的休闲服装企业有70多家，它们大多在OEM厂商所在地设立分公司进行产品控制；由于各OEM厂商产能有限，因此造成品牌企业的供货商队伍过于庞大分散，这些都直接导致其经营管理成本上升。

　　虚拟管理

　　其实，周成建已经对供应链成功导入了虚拟管理。

　　1994年，他投资400万元创办温州美特斯邦威有限公司，自主设计、研发，而依靠“借鸡生蛋”(定牌生产)、“借网捕鱼”(特许连锁经营)的策略敲开了市场之门。短短5年间，其资产从百万迅速膨胀至数亿元。

　　在周成建看来，服装几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌，做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。但由于两头在外，如何保持对上下游协作群体强大的控制力？

　　据透露，邦威早年不仅出现过质量问题，还出现过生产商大量生产相同款式面料的服装拿到批发市场去销售，虽然不打美特斯邦威品牌，却造成了极大负面影响。为此，该集团不得不组建了一个专业的打假队，并在广东中山等地设立子公司，派出专门的技术组对其合作生产商进行技术指导与培训，实行严格的全面质量控制。

　　而在销售渠道方面，虽然在2000年之前80%的特许经销商都是温州人，整个营销网络的运营和维护基本上比较健康。不过，由于实行“单款制”的配货体制，未将所设计的所有货品进行细化分类就直接给全国所有的加盟商选择配货，缺乏针对性和指导性。一旦出现多款产品积压，整个渠道流程就大受影响。

　　后来，该集团副总裁王泉庚临危受命，建立了全国统一的电脑询价及财务结算系统，并逐步完善了该集团的IT系统，在预防和化解库存方面逐步掌握主动权和灵活性。

　　不过，周成建仍然心存遗憾。比如，他提出的销售网络“五统一”(即统一形象、价格、宣传、配送、服务)的标准，一些终端在形象和服务等软性指标上面无法彻底实施。为此，他最终决定在一线城市开出直营店，提升自身的品牌形象。

　　E化了下游渠道之后，周成建开始自己花钱给加工厂上ERP，结果200多家加工企业有半数签约。它们都获得了长期合同，而其内部流程也完全“裸露”于周的眼皮底下。

　　“为什么要花自己的钱为加工厂和代理信息化？许多人都不理解。”王泉庚表示，其实如果没有连接上下游的系统，美特斯邦威可能早就因为库存和反应过慢在竞争中死掉了。

　　既然如此，周成建为什么还要投巨资兴建成衣工厂呢？难道他希望进一步防范于未然，还是要为生产商树立样板？

　　浙江服装行业协会副会长陈敏就此认为，品牌企业介入产业链上下游，固然能够提升产品质量和品牌影响力，但把资金链拉得更长、回收周期也将更慢，在成本、风险控制等方面提出了更高的要求。

　　 烦恼与回归

　　“难道做传统服装企业就没有风险？一个企业的成败不存在模式问题。”周成建表示，虚拟经营的核心在于它是一个动态的资源整合过程，必须不断创新。

　　周成建说，其虚拟经营模式仍然流于粗放，未来难以参与跨国企业的竞争。因此，将聘用国际级专业公司进行品牌策划和运作公司上市，使企业尽快进入法人治理的现代公司阶段，让品牌国际化。

　　他同时表示，在“虚拟经营”过程中，只有人力资源是惟一不能虚拟的管理环节。而决策者的创新精神、经理人员的管理能力、员工的专业知识和经验，以及对企业的忠诚度，都是虚拟经营企业成功的必要条件。

　　有知情者称，周成建曾为此付出了昂贵的学费。

　　1996年3月，分别负责其销售网络建设与产品开发的两位重臣相继离开；1997年，五位高管离职。周成建痛定思痛，拿出300多万元，购买20套商品房分给业绩突出的外地员工，而且给他们办好了产权证。同时，他对符合条件的公司员工全部实行养老保险、住房公积金等福利待遇，希望重建自己在员工中的信用。

　　然而性格暴躁的周依旧没有留住高管们的心。1999年5月，副总杨熊飞离职；2002年底，包括财务总监、商务总监在内的19位高管离开；2003年，总经理吴建锋离任；2004年底，销售、企划及IT部门的五位高管再度去职。

　　上述事件的原因及影响各不相同，但邦威并未受到致命打击。例如，擅长产品开发和网络建设(创业期)、擅长制度建设(向现代企业过渡的阶段)以及擅长品牌推广的核心人员(品牌提升阶段)总是一直相对稳定。

　　“那些人为什么要走？我去回顾和剖析，发现问题是出在我身上，不是他们没有能力，而是我不适合他们。”周成建自责个性太强，不允许别人有想法，导致了这些遗憾。

　　今年初，周成建提出“全面品质管理”，“以人为本”，要确保整个业务流程每个环节的高品质。为此，他放慢了拓展新市场的步伐，全面巩固现有市场。

　　这位从浙南山村走出的富翁说，山民们有一个古老的规矩，每走过长长的一段山路，不管累不累，都要停下来歇一歇再走。“如果人走得太快，就会丢了灵魂和真理。”

　　那么，长于标新立异的周成建能否顺利走上新的巅峰？