A公司工业品销售管理存在问题和对策研究


董鹏1,阮清贺2,陈云莲3,马桂花4

(1.陕西智通管理咨询有限公司咨询部  陕西西安  710000;2.南宁斯振电子有限公司销售部  广西南宁  530018;3.乐亭投资集团有限公司人力资源部  河北唐山  063699;4.新疆师范大学商学院  新疆乌鲁木齐  830054)


摘  要:在瞬息万变的经济形势之下,对企业生存发展来说,通过高效的销售活动实现利润的最大化始终处于核心地位。如何通过科学行之有效的方法提升销售水平,是企业经营者要解决的关键问题。本文基于组织、制度与流程以及销售团队管理等层面,对A公司的销售管理存在的问题进行深入研究,指出了需完善企业销售业务体系,进而促进企业实现销售业绩持续增长,并提供了重要、全面的理论分析和实践经验,对内部销售管理缺失提出有效参考方案。

关键词:销售管理;销售团队;提升业绩;公司制度;销售流程


Research on the problems and Countermeasures of industrial product sales management in a company


Dong peng1, Ruan Qing-he2, Chen Yun-lian3, Ma Gui-hua4

(1.Consulting Department of Shaanxi Zhitong Management Consulting Co., Ltd., Xi'an, Shaanxi 710000;2.Sales Department of Nanning Sizhen Electronics Co., Ltd., Nanning, Guangxi 530018;3.Human Resources Department of leting Investment Group Co., Ltd., Tangshan, Hebei 063699;4.Business School of Xinjiang Normal University, Urumqi, Xinjiang 830054)


Abstract:In the ever-changing economic situation, maximizing profits through efficient sales activities is always at the core for the survival and development of enterprises. How to improve the sales level through scientific and effective methods is the key problem for business operators to solve. Based on the organization, system and process as well as the management of sales team, this paper makes an in-depth study of the existing problems in the sales management of company a, points out that it is necessary to improve the sales business system of the enterprise, so as to promote the continuous growth of sales performance of the enterprise, and provides important and comprehensive theoretical analysis and practical experience, and puts forward effective reference schemes for the lack of internal sales management.

Key words:Sales management; Sales team; Improve performance; Company system; Sales process


一、引言

当前,随着技术革新、人工智能、机器人技术的广泛应用,带动了生产效率和产品质量不断跃升,推动企业经营管理重心由“生产多少限定卖多少的推式管理”向“市场有多大需求就生产多少的拉式管理”转变,形成了市场需求、研发、生产和销售的环形依存关系,即:研发生产创造价值→市场营销传播价值→销售渠道变现和洞察源头(客户)需求产生的价值→反馈市场侧综合需求提炼的价值→市场推动研发创新价值。

在这一过程中销售职能覆盖的是“分销过程”与“交换过程”,是不断把“产品换成钱”的同时不断获取“客户需求”产生的驱动力。因此,销售的竞争力越强则公司创造利益就越大,生存发展能力就越强。

笔者通过对200家公司的调查了解,发现销售人员的业绩分布,虽然普遍遵从了“二八法则”,即20%的优秀员工贡献了80%的业绩,但是公司的关注焦点应当是如何更好地激发剩下的80%人员活力,促使其进一步提高业绩,从而提升整体创效能力,推动企业业绩实现健康稳定高质量发展。

本文在对A公司内部进行深入调查研究基础上,针对销售管理体系上存在的关键问题,提出具有建设性的建议方案,为促进该公司长远发展提供参考。

二、国内外销售管理体系的理论研究

销售管理是为了实现产品成交以及售后增值服务的一种以结果为导向的管理活动,是营销的重要一环节,也是直接将产品变现过程的重要体现。整个企业的所有价值链都应该为销售而服务。依据营销组合理论与后来产生的4C、4R、4I、4V等理论,以及结合不同企业销售方式,产生了多种销售管理模式。目前研究主要集中在如下几种模式:

(一)战略层面研究

专家学者们在战略层面的研究主要侧重对销售战略与目标研究,如周永务等(2022)围绕着以战略为导向的业绩评价,将销售战略划分为“产品、价格、通路、推广、人员”五个维度[1];Jamali & Rasti-Barzoki(2020)[2]认为以框架构建和理论为导向进行指标选择应具有权变性,同时构建了企业战略目标及解构销售目标的模型和方法论。

(二)管理层面研究

在管理层面各专家学者主要从如下五个方面进行重点研究,试图解决销售管理的各类关键问题。一是侧重渠道的销售管理研究。经有国等(2022)[3],Yan W et al(2021)[4]认为多渠道销售风险更低,形成互补利益,进而使企业从组织、人力、财务、供应到市场等系统资源协调越来越紧密,加快销售管理科学化、制度化、流程化和信息化的进程,从而实现销售人员成体系、成梯队的成长。二是侧重产品的销售管理研究。史文强等(2021)[5],Elina S et al(2021)[6]指出企业要进行差异化的产品竞争策略,分析不同竞争情形下企业的最优决策均衡,并将产品组合与决策相结合,为企业运营管理提供一些参考。三是侧重价格的销售管理研究。倪晓等(2020)[7],郎骁和邵晓峰(2020)[8],Josephson(2021)[9]采用理论探讨和实证分析的方法,并指出科学的定价策略有利于提升企业的市场占有率。四是侧重市场推广的销售管理研究。雷莉(2022)[10],白世贞和姜曼(2019)[11],Rodriguez & Boyer(2020)[12]研究了不同阶段不同模式下推广,包含线上和线下,线上推广包含:竞价排名、定向广告投放等,线下推广包含:媒体广告、路牌广告等,并分析了供应链各成员的产品推广策略。五是侧重绩效考核的销售管理研究。王玉涛和段梦然(2019)[13],Cleveland et al(2019)[14]认为科学的绩效考核,需要将销售过程指标和结果指标相结合。

(三)体系层面研究

侧重构建销售管理体系的分析与研究。一是侧重服务流程的体系化研究。Ambrose & Schminke(2020)[15]认为产品在精益销售过程中,充分满足用户的需求,靠的精细化流程,如客户满意度日常工作标准流程、销售服务管理体系等。二是业务流程优化研究。王先甲等(2021)[16]通过定性和定量分析诊断出现有流程系统存在的问题,从客户管理、商机管理、销售运营等三个方面对流程系统进行优化,可以实现不同层面、不同精细程度的比较和分析。Scott et al(2021)[17]在企业业务流程的目标和方向上进行深入分析,认为企业的业务流程再造应以客户作为向导,满足客户的需求,有针对性、切合实际地进行业务流程的优化。

综上研究来看,仅针对市场销售的多个细分领域的研究已经相当完善,但针对具体销售管理问题缺乏系统性的分析与研究,很多研究的理论成果因与实践脱节而无法指导企业具体销售管理工作。因此,本文首先就A公司的销售管理存在的问题进行研究,从完善企业销售业务体系,分析判断目前的控制点是否能够达成既定目标,并对内部销售管理缺失提出有效方案。

三、销售管理存在问题

A公司发展缓慢,销售员对整个公司的产品销售信心不足,业绩增速不理想,从销售目标完成情况来看,销售团体的管理能力不强是导致销售人员业绩不佳的主要影响因素。从企业发展角度来看,A公司作为一家电器产供销一体化企业,目前设有21个销售大区,销售人员80人,市场占有率7%。当前经营管理出现最大难题是人均销售额低于同行均值(销售部人均销售额仅为300万元/年,行业均值普遍超过500万元/年),公司销售人员能力的不均衡,直接影响整体销售规模的提升,导致企业产品的变现能力出现短板,良性发展受到制约。下面以A公司存在的问题为例进行分析,具体体现在以下几个方面:

(一)组织层面

1.销售组织结构设置不合理

A公司销售组织管理体系不完善、销售队伍管理模糊、职责边界不够清晰是其销售队伍存在问题的主要原因。一是机构经常变化,且职责不清,存在大量的“交叉职责”,这样就很难确定究竟该谁做。导致部门、团队、个人之间推诿扯皮,无人担责。在日常管理行为上企业实权领导者对岗位编制缺乏认识,常会改变组织结构和部门内部职位设置。二是因岗设人的情况较多,组织弹性是必要的,但需要从组织机制、形态角度整体谋划和创新,而并非以人治的方式折腾。三是纵向授权形成了隔热层。即上级和下级之间关于权、责、利的边界模糊。上级不授权,一方面是不信任下属能力,另一方面是部分领导迷恋权力。在此情况下,大量出现下级推责、争权、揽利现象,于是上下级之间就出现了隔离地带。加之因销售的目标和组织形式与流程搭配的机制随意性大,容易导致流程不清和认识误区,从而形成“流程桶”,以上种种问题都是A公司结构设置方面存在的问题及其衍生难题。同时A公司还存在大多数销售员“独当一面”,与客户单线联系,这样导致客户资源在销售员手里,而不是变成公司的“资产”,同时也给客户造成“产品=业务员=厂家”的错觉。这种情况下,销售人员非常容易利用客户基于对某一项产品的认可而获得的认同,进而可能利用可替代产品更换东家。

2.干部个人能力与岗位不匹配

“大将无能,累死三军”。销售团队是一个需强管控的团队,所以对干部的认知、能力有非常高的要求。很多销售干部对员工的家庭关怀、生活关怀、情绪关怀不够,跟员工只是上下级的工作关系,而非更深层次的恩德关系以及共同追求,导致领导力严重不足,执行力大打折扣。还有A公司采用分段营销,由初级销售人员做前期的资源收集、跟客户产生链接,资深销售或销售管理人员做后期成交和服务,一旦当销售干部成交率偏低,就会导致初级销售人员流失,销售流程破坏。所以,要不断提升销售干部的认知并定期组织领导力、业务能力培训,并且对干部进行严格升降级考核是十分必要的,然而该公司考核不科学且考核结果未被充分利用,也没有完善的销售人员升级和降级管理体系。

3.“家长式”的管理模式不适应

随着销售员工日益增多,光靠“家长式”的管理模式显然已经不合时宜,且队伍不稳定,极易发生“因人而异”的动荡,对企业造成致命打击。其根源:一是管理方法与手段出了问题。二是员工进步快于公司的进步,易出现另立山头的情况。三是队伍管理能力不足。管人方式出现了问题,就会让企业凝聚力涣散。日常工作中搞“大锅饭”的平均主义,存在“干多干少一个样”,在这种情况下,无法管理优秀人才。加之管理层固化,晋升无望导致人心向背。另外,由于缺少业务能力强的优秀员工,A公司转而投机取巧,即过分依赖运作技巧、盲目收购、不顾一切地“买”发展,走向恶性循环。四是过早进入懈怠期。销售人员多年的市场历练进入成熟期之后,多有懒散疲惫倾向,即老员工存在小富即安心理,没动力,不愿意开疆拓土,躺在光荣簿上等退休。正是由于这部分销售人员平时办事拖拉、晚出早归、缺乏激情,影响到销售团队的工作气氛和士气,更为严重的是懒散疲惫状态就像一股瘟疫,容易在销售团队中蔓延,对其他业务员产生负面影响,导致“能者走,劣者上,庸者留”,最后有可能导致整个团队动荡和业绩大幅度下滑。五是存在个人利益和集体利润之间博弈,部分销售人员片面追求个人销售规模而不考虑公司利润,进行低价销售或跨区倾销,甚至为追求销量,站在客户的角度跟公司压价而损害企业利益。

(二)制度与流程层面

1.薪酬制度不完善

薪酬是对一个人贡献大小的衡量,是一种价值的交换方式。薪酬设计要以调动人员的积极性为目的,而A公司“底薪+提成”简单粗暴、存漏洞,无法真正调动员工的积极性。久而久之,整个公司就出现了人浮于事,员工缺乏激情和动力的局面。具体表现如下:

(1)薪酬战略不清晰,尤其是薪酬水平策略定位不准确,销售人员收入普遍低于行业平均水平,在行业薪酬普涨状况下,A公司薪酬仍原地踏步,难免出现员工“身在曹营心在汉”,甚至导致优秀销售人才外流。

(2)新老客户提成比例没有差异,并且新客户开发端和老客户维护端没有分开。由于粗放式管理导致新老客户提成一样,部分销售能力较强的老业务锁定几个老客户,只愿意维护老客户,吃老本,没有拓展新客户的动力,部分销售能力欠缺的销售人员,由于缺乏销售过程的引导,迟迟无法产生业绩,最终导致新业务员流失率居高不下,公司整体业绩增长乏力。

(3)回款管理不到位,销售人员薪酬模式与回款关联度不高,出现大量应收账款难追回,甚至销售总监过年还在客户那里要账。

2.销售流程不完善,缺乏过程管控

A公司销售流程不清晰,干到什么程度无标准。流程中事前、事中和事后没有详细规范的步骤及说明,工作方法、完成标准和工具以及所需求的资源支持缺乏统一的安排和部署。这主要表现在有时仅凭客户一个臆想的产品需求,前期没有研发和市场部门的介入和对需求的深入分析,对购买产品的决策流程未能清晰掌控,没有做好用户画像和产品解决方案,就盲目推进产品的销售,最终成交率不高。这些归根结底是对过程的管理控制不佳,主要有两个方面:一是流程性表述方式,即为了完成一件任务,要先做什么,再做什么,后做什么,没有分析与清晰描述。因此,我们销售人员,往往只见树木、不见森林,只知当前片段,不知完整流程。二是“只要结果,不管过程”。如:承包制、放羊式管理,在这种管理模式下,容易造成业务员为了获得较高薪酬,一心放在追求业绩上,而对参加公司例会、日报周报、产品培训、文化培训和制度学习等方面不重视。由此,而造成一系列问题:销售员行动无计划,从而使销售计划无法保证;销售员销售活动过程不透明,企业经营的风险增大;销售员工作效率低下,销售费用虚高;销售员销售水平低下,团队建设不力等。

3.评价机制不科学

对销售人员进行考核激励不仅可以推进整体业绩目标的实现,还能有效识别销售人员自身的短板,利于后续改善提高。A公司销售人员考核评价体系过度偏重业绩指标,考核维度不合理不全面,缺少新客户开发率、区域市场占有率、潜在客户转化率、客户投诉有效处理率和售后质量问题处理报告等考核指标,导致唯业绩论而忽略客户的感受,对客户忠诚度关注不够。另外,考核机制在渠道合作、内部管理、学习发展部分的缺失,过于注重业绩指标,对销售员行为、能力、态度进行评价也是欠缺的,最终导致考核变成了“走过场”,低效运行,浪费了公司的资源,违背了考核的初衷。

(三)销售团队管理层面

1.目标体系不健全

A公司最突出的问题在于销售目标管理体系的不完善,主要为:

(1)目标设置倾向单一化

目标设置只倾向于有量化特征的业务部门,忽略了显性业务目标达成过程中需要相关部门的充分参与和配合,最终结果是影响到公司整体经营目标达成。

(2)目标设定简单化

如销售部门只有销售额、销售毛利等目标,无法盘活销售系统的“业务资产”,亦不能通过目标管理全面提升部门、个人的工作业绩,也不利于通过目标管理促进部门间的相互协作。

(3)销售目标无管理无追踪

A公司缺少以目标为导向的阶段性市场开发计划,未按照地区、客户、产品、责任人等维度对销售目标和销售计划进行系统化分解,从而使该企业的销售目标和计划无法落实到位。公司管理层只以“目标为导向”下达任务,却不指导和要求各销售大区制定明确的销售实施方案。由于销售计划缺乏明确的销售策略、方案等配套措施,导致企业销售目标形同虚设,加之预算不确定,销售计划无法落实。

2.招选育留不健全

A公司招、选、育、留四个未形成管理闭环,具体来说如下:

(1)招是招聘的路径、渠道

A公司只是靠人力资源部门去招人,招聘渠道单一,从行业网站上发布招聘信息,导致招聘效率非常低下。

(2)选是测评的方法

未从价值需求测评、岗位胜任力测评、文化匹配度测评以及专家组的深度面试等对应聘者进行全面考量。由于入口关没有把控好,招聘一位不匹配的员工,往往还未产生价值就离职。对于A公司来说,假设基本工资、培训、招聘等人力成本,人均超过1.5万元以上,如果一年招聘10位不合格的员工,显性损失就超过了15万元,更别提因岗位缺失导致的隐性成本。然而,A公司招聘销售人员时较随意、凭感觉,看对眼了就招聘进来,导致缺乏形成有战斗力的团队。

(3)育是培训

多数销售人员在经过简单培训后就直接进入市场,以非专业的身份与客户接触,让员工在工作去悟,缺乏必要的实战培训和团队的传、帮、带,容易造成业务管理失控。加之没有好的机制,新来的员工容易“自生自灭”。

(4)留是规避员工离职风险

普华永道发布《2022全球职场调研中国内地报告》显示,销售人员离职高峰期有这样三个阶段:

①7天期限,有些新招的销售人员在7天内离职,主要原因是感觉工作氛围不对。

②30天期限,销售人员在一月左右离职,大部分情况是感觉赚不到钱,或者感觉制度不合理导致的。

③一年期限,销售人员干了一年离职,多数是因为晋升看不到希望,或者对公司未来看不到希望,从公司发展前景、公司组织架构上,没有给销售人员留有吸引力的晋升通道。对于不符合优秀销售人员特性的员工,或者老业务员工作意愿度降低,缺乏用绩效评价体系进行优胜劣汰。

3.监督实施不到位

一分部署,九分落实。不落实,一切部署最终都会落空。执行力太弱,主要有以下原因:

(1)没有标准。未像部队管理一样制定统一的标准,做到“令行禁止”。或者制定了详细的标准,但过程管理不到位,找不到监督的发力点,无法保证执行不走样。

(2)员工能力有限,目标变成了愿景,或者相信员工自觉性而不进行过程管控。过程无管控措施,70%的结果都是不理想的[18]。

(3)沟通方式有问题,员工理解偏了。描述不清楚,标准不清晰,必然没有好结果。

(4)指令可靠性和持续性不足。有可能上级指令今天下达了,明天就要变动、可靠性不高,下级养成了要等等看再执行的不良习惯。加之惩罚制度和措施不到位,缺乏过程监控,导致没有结果。

(5)工作饱和度出现了问题。首先,员工非自愿“乐意干”,员工和企业之间的关系仅仅是“做生意”的利益关系,因为“生意”这层关系不能叫“团队”,更应该称为“团伙”或“群体”。其次,缺乏有一个好的管控模式,无法让员工的行为和企业的目标捆绑在一起。

4.缺乏完善客户信息管理

市场信息是企业决策的生命,业务员身处市场一线,最了解市场动向和需求特点、竞争对手的变化、客户的要求,这些信息和每天工作内容,业务员如能及时地反馈给公司,对决策将有着重大的意义。然而A公司对业务员在市场信息管理方面未形成有效机制,没有建立起一套系统的业务报告体系,不能及时收集和反馈市场信息,最终导致公司和客户之间的关系脱钩,因而公司既无法快速调动客户的购买热情,也无法有效地控制销售风险。销售是昨天的业绩,而有效的市场信息能决定着公司明天的市场。倘若A公司能够及时建立有效的市场信息管理体系,也不至于造成客户流失,无法做大做强。另外,调查研究表明,业绩不佳的销售员手中拥有客户数量少的原因,在于他们常犯有以下三个错误中的一个或几个:(1)不知道潜在客户在哪;(2)没有分析客户类别;(3)忽视开发潜在客户。

四、销售管理对策

在现代企业管理当中,销售作为企业的龙头,其战斗力直接关系着企业的生死存亡。因此,为了企业健康持续发展,尽快摆脱不利局面,应尽快从销售体制变革着手,最大限度调动销售人员的积极性,使之保持一贯的战斗力就显得尤为重要。具体应从以下几方面着手:

(一)组织层面

1.制定短中长期目标

要对市场销售区域的产品策略、价格策略、推广策略、服务客户、团队建设进行综合规划,使这些要素互相匹配,形成合力。制定发展战略,要充分考虑行业趋势、自身优势、外部竞争和客户变化等因素。销售目标的制定,我们从两个方面来讨论:一是,谁来制定年度销售目标。销售目标的制定者,一般有三种,第一种是上层直接决定,比如:上级公司直接下发年度销售目标;第二种是领导让下属制定目标,最终汇总作为企业的年度目标;第三种是大家一起制定目标。这三种方式各有千秋,第一种模式,对上层领导的要求比较高,如果制定得比较准确,会对销售工作有好的指导意义;如果制定得不准确,那就可能会有负面的效果;第二种模式,要求员工有比较好的自我管理意识,但对于不成熟的团队,这种模式会有破坏性的后果;第三种模式,可以充分调动各方面的智慧,也可以平衡各方面的压力,不足点是,如果高层管理者的能力不够,不小心就会被团队带歪。所以,让谁来制定目标,要根据企业的情况来选择制定的模式。二是,如何制定企业的年度目标。我们在制定目标时,要把年度目标分为两大部分,一个是主目标,另一个是配套性目标。什么是主目标呢?对一般企业来说,销售额、利润,这个是主目标;人才培养、新产品上市、渠道扩展,这个是配套性目标。如果我们只有主目标,没有配套性目标,那么年度销售目标是不全面的。

2.重新调整组织结构

组织架构设计有几种,A种按销售分:销售总部→销售1部+销售2部+销售N部;B种按区域分:销售总部→销售1区+销售2区+销售N区;C种按权限分:销售总经理→大区销售总监→销售经理→销售主管→业务员+跟单员。组织如何变革?依据公司实际情况去调整,要突出以销售为龙头,各部门配合协助实现营收,创造利润最大化。各职能部门要敢于担责、全力尽责,在统筹发展的过程中,不能简单地把压力积在市场和一线、把责任推给销售,既要加强协调沟通,又要做好指导,搞好支撑服务。同时,岗位职责所具备的能力,包括三个模块,即知识能力、业务能力和行为绩效,这三个模块要分开考核,每个模块都有权重。

传统模式的企业,是从研发到生产与品质,再到渠道,最后到终端客户;但时代变化快,必须要逆向走,从客户的需求出发,然后到渠道,再到生产与品质,最终至研发的升级。在销售管理的变革中,新的组织框架,公司流程、制度、绩效考核和岗位说明,必须是以客户的需求为导向,对客户负责。因此,岗位职责必须同时做相应调整,所有的流程必须体现出客户服务功能,以结果导向把客户的问题解决好。

面对竞争加剧且具不确定性越发突出的未来,需要科学、准确地确定职位职责,从技术、组织、机制等角度形成立体的解决方案。这里提几条原则性的建议:第一,以战略任务实现和业务发展为中心,满足企业价值创造活动对人员数量、结构、质量的要求。从细颗粒度的流程关键节点所对应的职位出发,精细化地厘定职位要求、工作内容以及工作量等,结合员工素质,准确地确定编制。实现“因岗设人”需要分两步:第一步,根据事情的结构和逻辑设计组织结构;第二步,将具体的人员配置到组织结构中去,使之与最小的组织单元职位对接。第二,处理好企业内部人员的工作效率。例如,销售部门所有人员都在跑业务,包括总监在内。而跑业务产生的信息,应该让软件工具去解决。只有先进的工具,才能保证员工是否按照标准和流程去做事,而且要对做事的过程有详细的记录。第三,在经营管理实践中积累数据,形成标准,作为人员编制制定时的参考、尺度和依据,如销售系统的人均销量、结款金额等。推而广之,整个企业的人均收入、人均利润等指标,也是人员编制的重要参考。第四,依靠企业内部专家的经验和对业务趋势的把握,高效、准确地确定编制。不能唯量化是从,也不必追求过度复杂的数据模型。

(二)制度层面

1.规范化管理销售队伍

完善的制度是优秀销售团队的“行动力”的保障,是销售管理的基础,因此企业或组织必须制定一套高效、系统、完善的制度,只有销售管理制度化才能保证企业在市场环境的高效运转。要使企业实现从“人治”到“法治”的转变,除了要有法可依之外还远远不够。还必须通过培训、学习等“普法”活动对新制度和纪律进行宣贯,让大家知道“规矩”的内容及对企业和自身的益处。还有的销售人员积累了一定的客户资源就以此为筹码要挟老板,甚至将客户资源带跑,这些都需要在流程和制度设计上去控制或规避。

规范销售队伍管理应着重抓好一下几个方面:一是建立激励机制和约束机制。它们的共同目标是调动人的积极性,并在组织规范内,完成组织目标的同时达成个人目标。因此,我们要抓住激励机制的主要目标与不断满足销售人员需求紧密挂钩,完善工资福利等物质激励办法和休假旅游等精神激励相结合的激励措施。同时,以制度规范销售人员行为,尽可能把目标、责任、义务、工作规范与约束办法细化到每个岗位,制订销售人员职业道德行为规范和绩效考核管理办法等规章制度,从而使个人利益与企业利益紧密地联结在一起,激发销售人员的主动性和事业心,创造性地开展工作;二是建立竞争淘汰机制,以此保持人才合理流动。保持销售团队的活力,建立健全销售人员的准入与辞退机制。三是在团队的发展过程中,一般对销售人员评价,须针对不同人员分别采用不同的做法:人岗匹配、人尽其才。四是销售团队负责人的领导能力、带团队作战能力,要求管理层持续学习成长。

2.高激励建设人才通道

在销售队伍建设中,逐步建立并完善符合市场要求的激励机制、淘汰机制、选拔机制和约束机制,是用好销售人员的根本保证。当然,薪酬设计是公司的灵魂,是公司打开员工内心世界的一把钥匙。我们在职位设定的时候,需赋予了一个员工与管理级别同等薪水的工资,即为每一个职位按价值定等级,这为那些只想成为高级销售人员而不是主管的员工提供了一条晋升的职业道路。资深销售人员实施高绩效导向的薪酬政策,强化增量销售额的激励,辅以新销售人员培养奖励;新销售人员在2年的成长期内,均衡基础薪酬和绩效薪酬,侧重销售成长的引导,成长期过后,转向资深销售人员薪酬考核的要求。另外,对于销售人员的提点可采取金银铜牌的方式,金牌一个月假设做100万元业绩,可以提10个点;银牌做50万元业绩,可以提5个点;铜牌做10万元业绩,可以提2个点,而且本月的提成百分点是由上月销售业绩对应的百分点来确定的。销售员在提成高的激励下一定会全力以赴。所以在这种机制体系里面,无形中培养了我们一种超强的结果思维和目标感。

3.定目标完善考核机制

整体的考核设计还需从以下几个维度考量:①为什么考;②考核指标如何选取;③谁来考;④考核如何与薪酬、晋升挂钩;⑤考核工具怎么落地。通过对这些问题的理解,才能系统性的设计出考核的方案。按公司管理的逻辑,要先制定公司总目标,然后再向下分解至各个部门、各个岗位,并且要用薪酬、考核、晋升等有效管理机制进行捆绑,通过总目标的分解,形成各个岗位的考核指标。销售团队考核的关键指标要考虑到潜在客户成交数量、老客户流失率、老客户转介绍数、回款、客户信息备案等。同时,新市场开拓奖励与老市场的管理与维护,在业务性质及考核指标上要分别对待,如设置市场部开拓新市场,重点做增量工作;设置销售部,侧重于老市场的维护,重点做存量工作;或者根据不同的时期或时间阶段为销售团队制定不同的内容工作任务。

同时要根据公司总体目标的推进与调整情况,适时或滚动式调整销售团队的任务与考核指标。如旺季时,考核指标偏重于宣传、推广、促销、终端渠道的建设与维护,淡季时考核指标偏重于市场营销策略的调研、策划、区域招商、团队建设、流程优化、培训与学习等。在这过程中,首先应重新审视各项关键指标及指标值、完成情况,评价其对总体目标的影响度、关联度,并及时调整指标项或指标值,从而构建与战略目标相符合的科学指标体系。其次,在整个绩效管理中,绩效考核只是其中一环,还包括了绩效分析、绩效面谈、绩效辅导等,要建立起绩效管理全流程,每个环节的责任人要具备对应的能力,才能做好执行与控制,对员工起到有效监督、评价和激励的作用。

4.战略性重构优化流程

在流程上设计提升状态的管理环节,团队经常做流程、技能、工具的会议复盘总结,才能应对市场的需求变化。同时要不断完善流程,如初访流程、项目信息收集流程、需求分析流程、技术交流流程、商务突破流程和客诉管理流程等。企业流程体系的建设需遵循五个理念:第一,万丈高楼平地起。既有远大的目标,又有坚定、持续的动作;脚踏实地,打好基础,动态迭代和提升。第二,结构产生能量。应将体系的各个模块,通过有效的结构形成整体,使之产生系统功能。第三,既见森林,又见树木。既有整体的框架,又有关键问题的解决方法。第四,让一切流动起来。体系内部的结构、流程并不固化,而是开放和弹性的;各部分、各模块可以灵活组合以及多方面链接。第五,复杂性需简化。不能将体系和复杂联系在一起。在某种程度上体系的构建恰恰是为了减少组织内部复杂性,简化管理关系,廓清低效行为,使组织运行更加顺畅、快捷。好的体系,可以让管理者更轻松,可以提升组织能量形成合力,且使之作用于外部市场。

(三)销售团队管理层面

1.健全团队赋能机制

企业建立销售队伍时,基本上都有如下的流程:招聘→试用→培训→设定目标→实战检验。第一,严把入口关。招聘,要从员工的“知识才干、能力经验、技能素质、岗位匹配度”四个维度去考察员工,从更细节的角度去观察员工的性格和行为举止。当然,销售团队的稳定高效性,需采取高底薪高提成或高底薪低提成方式,这样才能把优秀的人才招聘进来。第二,定向人才引进,引入“能人机制”。通过管理层空降兵、销售层特种兵并行的同时强化团队配合,助力目标达成。第三,提升员工能力。主要有三种途径:一是培训。包括岗前培训、在岗培训以及晋升培训。岗前培训主要是员工上岗之前针对岗位技能、组织文化及制度的必要培训;在岗培训指的是依据岗位需求,主要是提升岗位技能培训;晋升培训指的是员工已经非常熟练岗位技能,准备作为后备干部进行提升前的培训。销售团队往往讲究快进快出,快速打造一支能“打胜仗”的销售“正规军”,能“召之即来,来之能战”。二是指导。主要指上一级管理者对下属工作进行具体的指导和帮助。三是轮岗。使员工在不同的岗位间进行轮换工作,以便其掌握更多的技术性专业知识技能。在市场竞争不断纵深发展的今天,产品的“同质化”程度越来越高,服务在销售中所起的作用越来越大,企业应变市场变化的动作也必须越来越灵敏。因此,通过销售团队执行力的提高着重抓好以下几个方面的培训:忠诚度培训、基本素质培训、销售技巧培训和利益沟通培训等,其中忠诚度培训是前提,基本素质培训是基础,销售技巧和利益沟通培训是提高。四是打造高效人才培养体系。人才的成长相当于一家企业的造血功能,一家培养体系很好的公司往往不缺能力强的员工,而一家人才培养体系不健全的公司,往往员工综合能力偏弱。在企业层面,通过销售人员培训活动,能够保持与客户形成良好的互动,便于向客户提供更多的产品和服务,增加销售额。在To C端客户层面,能够从训练有素的销售人员那里获得更好的售前、售中、售后服务的信息,能使客户够买得放心、用得安心。对于受训的销售人员来讲,按照马斯洛需求理论来说,自身的素质提高了,能够销售更多的产品,在获得工作上的安全感的同时,也取得高收入回报,进而体现自身价值,提高对企业的忠诚度,激发销售活力。所以,要依据销售人员的特点,有针对性地基于心态、产品、意识、素质、文化和能力提升等方面,来关注其个人发展的需求,并实时根据市场形势和产品差异性及时调整培训的方向,以确保培训的针对性和正确性。

2.提升战略解码和执行能力

战略方向与坚定的执行是企业经营成功的关键,即战略定力。企业经营要想成功,战略与执行力缺一不可。然而,大部分企业的流程执行率不到50%,普遍只有20%左右,甚至更低[18]。根据2021《中国民营企业发展报告》显示,中国民营企业的平均寿命只有2.9年,所调查的200家企业中90%失败的原因在于战略不清楚,因此,要正确把握战略解码和执行力之间的关系。严谨周密、标准化、精细化和极具可操作性的战略解码的执行方案,紧扣公司的销售计划,明确A公司的销售目标和业务人员的年季度周工作目标和每日行动计划,然而严格的执行和控制才是完成计划的最终保障。

A公司通过销售计划执行监控指标的制定和日常销售报表的统计汇报,强调计划的刚性约束,及时反馈信息给包括管理层在内的所有销售人员,并动态调整销售计划和策略,实现了计划执行的全过程控制。在执行层上,一是完善销售流程。销售流程为了达成销售目标而采取的一连串、明确可复制的步骤、方法和工具。它可以使组织大概率的达成销售业绩,纠正个人和团队的销售缺陷,为所有参与销售的人员提供“共同的语言”。二是夯实销售行动过程管理。其核心内容是围绕销售工作的主目标,管理和监控业务员的行动,使工作集中在有价值项目上。

3.强化信息收集能力

信息收集能力是要求销售人员主动地寻找有关产品、客户、潜在客户、客户需求与竞争对手的信息。第一,完善客户信息,建立资料库。在交易信息上做好对订单、退货、投诉和服务咨询的管理,还要对顾客购买产品的喜好、心理、频率和数量等进行分析和整理;第二,详细划分,进行分组;第三,遵循“二八定律”,对合作客户进行价值分类;第四,维护客户要懂得合理分配时间;第五,一定要主动联系客户;第六,维护客户,及时总结写报告。客户个人信息收集,不是一蹴而就的事情,是需要长期投入动态更新,研究分析的工作,而收集市场信息包括以下几点:

(1)组织信息,主要包括企业名称、地址、电话、法人代表、股东、公司规模、纳税情况、信用情况等。

(2)个人信息,我们面对的客户是独立的个体,个人利益与组织利益是分开的。对客户要进行“个体”研究,而不能等同于组织,更不能觉得组织诉求就是个人诉求。因此,个人信息的收集,要具体详细,主要从以下6个要素来进行收集:①个人的基础信息:姓名、性别、联系方式等,并注明角色(牵线人、影响者和决策者)。②个人的兴趣爱好。为“投其所好”创立基础。③个人社会关系。客户的同事、同学、朋友、老师、战友等,都是我们处理好客户关系可以借力的第三方。④个人家庭情况。包括婚姻情况,子女情况、父母情况。从家庭情况中挖掘客户的需求,为“不等价交易”打下基础。⑤个人的工作状态和个人的目标。关注与采购无关的客户信息,包括人生目标和职业目标,围绕客户个人的目标,也是能挖掘出可以做“不等价交易”的。比如客户想考研究生,通过你的关系,让他顺利通过复试,客户则给予权限范围内相应的帮助。⑥当前的困难:每个人都会遇到困难。如能及时“雪中送炭”,客户就再也难以忘记了,最终形成了良好的私人关系。

4.提升复盘能力

优秀的销售人员,通常能通过“信息收集及分析、客户筛选、制定拜访计划、接近、判断、说服、促成、成交”等流程步骤出色地完成销售工作。而在细节上,要常态化坚持跟踪改善效果,一是经营负责人做月度经营情况汇报:包括但不限于当月收入情况、当月成本与支出、应收与应付情况、盈亏分析;二是针对月度经营情况做分析与讨论:包括月度目标完成情况;三是针对当前情况讨论未来的策略:即基于当前最紧急情况,重要的是需要解决什么;四是对解决措施,要落实和跟踪;五是做下月重要工作规划:确定月度工作的整体目标、月度重点工作计划、具体安排与分工、与会者在备忘录上签字确认等。

5.提升服务关系能力

首先,关系建立包括与对方建立友好关系,建立广泛的人际网络和维系良好的业务关系,并获得客户充分信赖。客户购买我们的产品有三个维度“人、产品和服务”。一个好的销售员就像一束光,能为团队注入灵魂和力量,也能获取“人心红利”。其次,介绍产品的卖点;最后,是介绍服务。我们要关注客户的“显性、隐性和无形的需求”。例如,我们去拜访客户,除了要了解客户需求、签订合同之外,另外一个重要的信息为联系人和干系人的信息,也是我们重点需要收集的,而且每次拜访回来后,要及时完善相关人的信息,从而构建一张决策图谱。从这张图谱中,找到真正的决策“大脑”和采购的影响者。

企业需要柔性的经营能力,必须从方方面面接触客户,并与客户互动,让客户能够在体验中,表达自己的需求,使得企业能与顾客结为一体。据福雷斯特研究公司发布的《全球营销服务报告2021》显示,通过将交叉销售和上游销售能力整合到服务中心,将会额外获取不低于10%的收益。因此,提高销售能力和高质量的服务,可以在保持运营成本的基础上开拓新的收益创造机会。顾客服务意识的本质是发现顾客的实际需求和需要解决的问题,了解他们所需要的产品和服务,为满足顾客的需求做出更多的努力。因此,通过倾听客户反馈,发现客户需求,才能有效的控制客户满意度,从而获取长期收益。

6.培育销售创新能力

销售方法需要创新和创新思维,通过不同的方法和不同层次的推广发展客户。留住买家通过产品服务、情感文化等培养顾客忠诚度。通过改善隐形服务、自助服务、简化流程等服务提高顾客满意度,最终促进产品的销售,以及销售额和利润的增加。此外,通过“创新管理+资源整合”的新型模式与渠道商和供应商一起形成共同利益市场,是一种“深层次”合作方式。双方共同开拓市场,分担财务成本,共同获利。这种资源整合将会给双方带来互惠的同时,与渠道商利益捆绑在一起,实现业务、产品、服务深度融合,达到强能力、聚合力、激活力的目标。

五、结束语

销售管理需要打通道法术器四个层面,“道”是价值观,“道以明向”,是帮助客户解决实际问题;法是事业观,“法以立本,是对产品特点和卖点能娴熟掌握,让更多的人愿意使用我们的产品;“术”是做事观,“术以立策”,用科学管理手段让团队销售人员成为销售专家;“器”是服务观,“器以成事”,我们要更好的服务客户并用好我们的产品。从管理层面看企业存在的问题,管理入口在“激励、赋能和管控”。通过制度体系、流程体系、人才体系、执行体系和工具体系,建立起立体式的销售管理模式。销售管理体系的设计要真正满足实用性、科学性、合理性并非一朝一夕之事,还需要企业在实践工作过程中不断积累、不断修正,对标行业标杆企业,找出销售管理的短板不足,结合自身的行业特征及发展战略,对销售管理、机制进行动态的完善与调整,进而激发销售人员干劲,提振销售队伍士气,促进其销售能力与业绩的提升,以实现公司销售管理的最终目标。销售过程管理要想达到预期效果,需要“创新思路+方法+工具”,夯实销售基础助力企业提质转型。要根据企业自身特点结合市场趋势,把企业的内功练扎实,着力提升销售管理能力,提高销售运营效率,进一步增强市场竞争力,解决企业瓶颈问题,销售过程管理才能更加有效,才能在经营管理重心转变过程中,推动公司可持续发展,助力企业高质量发展、高价值运营。


参考文献:

[1]周永务,刘婕,李斐.不同成本分担契约对产品定价、质量和售后服务的影响研究[J].中国管理科学,2022,12(05):1-15.

[2]Jamali M B, Rasti-Barzoki M. A game theoretic approach for green and non-green product pricing in chain-to-chain competitive sustainable and regular dual-channel supply chains[J]. Journal of Cleaner Production, 2020,17(10): 1029- 1043.

[3]经有国,王海龙,任君玲,秦开大.基于直销/直租的制造商渠道入侵策略选择[J].管理工程学报,2022,12(05):1-15.

[4]Yan W, Li Y, Wu Y, et al. A Rising E-Channel Tide Lifts All Boats? The Impact of Manufacturer Multichannel Encroachment on Traditional Selling and Leasing[J]. Discrete Dynamics in Nature and Society, 2021, 28(1):66-69.

[5]史文强,刘浪,汪明月,李文川.价格随机和销售成本信息不对称下的应急数量弹性契约[J].北京理工大学学报(社会科学版),2021,20(04):120-127.

[6]Elina S, Juha-Matti J, Ilkka S, et al. A customer’s possibilities to increase the performance of a service provider by adding value and deepening the partnership in facility management service[J]. Management and Production Engineering Review,2021,7(2):50-61.

[7]倪晓,程海芳,刘丛.考虑消费者偏好的混合销售渠道决策模型[J].管理学报,2020,17(10):1544-1553.

[8]郎骁,邵晓峰.消费者导向类型与电商全渠道决策研究[J].中国管理科学,2020,28(09):164-175.

[9]Josephson B W,Johnson J L,Mariadoss B J.Strategic Marketing Ambidexterity:Antecedents And Financial Consequences[J].Journal of the Academy of Marketing Science,2021(4):539-554.

[10]雷莉.互联网时代企业市场营销策略研究——评《“互联网+”战略下中国市场营销发展研究》[J].当代财经,2022(04): 2-9.

[11]白世贞,姜曼.不同线上销售模式的产品定价策略研究[J].中国管理科学,2019,27(10):159-169.

[12]Rodriguez M,Boyer S L.Artificial Intelligence and the Sales Process: How to Help Sales Students Develop an Analytics Skill Set[J].Global Researchin Higher Education, 2020,3(1):29-35.

[13]王玉涛,段梦然.企业战略影响管理层业绩预告行为吗?[J].管理评论,2019,31(02):200-213.

[14]Cleveland J N, Murphy K R, Williams R E. Multiple uses of performance appraisal: Prevalence and cor-relates[J]. Journal of Applied Psychology, 2019,74 (1) :130-135.

[15]Ambrose M L, Schminke M. Organization structure as a moderator of the relationship between procedural justice, interactional justice, perceived organizational support, and supervisory trust[J].Journal of Applied Psychology, 2020, 88(2):295-305.

[16]王先甲,吕少杰,全吉.产品售后服务捆绑销售与营销策略演化[J].系统工程理论与实践,2021,38(07):1740-1749.

[17] Scott A.Inks, Ramon A.Avila,Talbert, George.The evolution of the sales process: Relationship selling versus "the Challenger Sale"[J].Journal of Global Scholars of Marketing Science,2021,29(1):66-69.

[18]周贤.流程执行力:如何让企业的流程执行起来[M].广州:广东经济出版社出版,2016:2-3.

 

作者简介:

①董鹏,陕西西安人,工商管理硕士,主要研究方向:销售管理。

②阮清贺,广西南宁市人,高级管理人员工商管理硕士,主要研究方向:企业竞争战略管理。

③陈云莲,河北唐山人,工商管理硕士,主要研究方向:人力资源数字化。

④马桂花,回族,新疆乌鲁木齐人,管理学博士,教授,主要研究方向:人力资源。



*请手机端微信扫描或长按识别“产品手册”、“公众号”、“网站”等二维码,可了解各企业系列产品内容!

欢迎留言

 
 
欢迎投稿
CTA中国纺织助剂月刊杂志投稿声明:
        (1)投稿文章一经采用,支付作者稿酬200元/篇(如优势产品应用、经验类总结文章等);
        (2)本刊投稿邮箱为
                 ctanet@163.com(公司)
                 350652029@qq.com(个人)
        (3)月刊杂志十余年投稿文章集结在网站和微信“专家投稿”栏目,感谢关注!

品牌推广咨询 020-84869930
请关注微信:CTA666
微信视频号:巴络克CTA纺织助剂网
抖音号:CTA2007
浏览书橱,可翻阅电子杂志及产品资料!
  索 阅           投 稿           书 橱        更多杂志    

索阅杂志、原料/助剂/牛仔洗水/设备/行业会议/检测产品等资料 更多索阅信息

我要找产品、解决方案 更多求购信息