薪酬是什么？就是员工提供劳务和贡献后的回报。无论直接的还是间接的，薪酬都是事后对员工创造价值的衡量和评估，其薪酬定义的本身已经成为了一种比较的结果。

一次，跟几位老板聚会，一位老板在谈到企业的凝聚力时，非常郁闷。他的公司的薪资在当地也算得上较高，可人员流失还是很严重。他说，现在的年轻人究竟想要 什么？企业万一有一天遇到什么风吹草动，真不敢想象这些员工会怎么样。我说，你回去先把你的奔驰600卖了。等什么时候你想明白：企业想干什么？自己崇尚 的是什么？这个问题也就迎刃而解了。

既然是一种比较，又以薪资为轴心，就存在付出与回报之间、不同岗位之间、不同组织之间的比较，因为这种“比较”很难有一套共性的标准，人的思维习惯又往往 是“看自己时看优点，看别人时看缺点”，比较的结果是越比私心越重，没有人嫌薪资高，更少有人感觉回报高于付出。“给多少钱干多少活”就变成了一种思维常 态，薪酬也就变成了目的，感觉则变成了评价标准，心理不平衡随之而来。

在这样的逻辑架构下建立的薪酬体系，不仅没有提高员工的积极性，反而产生了一定程度的负面作用，不少人的稳定是囿于跳槽成本。因此，薪酬体系不得不变得越来越复杂，结果仍解决不了问题，最后不得不实施掩耳盗铃的所谓“薪资保密”制度。

站在管理者的角度，薪酬的本质究竟应该是什么？其实，它应该是一种导向，一种推动组织实现愿景的助推剂或者工具，进而促进核心员工的稳定。如果把薪酬体系 这个经济杠杆用来撬动和改变员工的思维和行为方式，结果会大相径庭。正如牧羊的过程中，如果羊的注意力始终向后看，你的鞭子舞得再漂亮也没用，只会使羊群 挤成一团；如果在羊群的前方，每隔不远放上一堆草，羊群必然会奋力向前——而这个方向正是企业的目标，薪酬体系的作用就是那堆“草”和那杆“鞭子”。

为了说明其潜在的道理，用一个具体的案例来说明。

笔者曾给一家生产化肥的企业做顾问。这家企业是1965年建厂的国营企业，破产后被一家私营企业收购，因该化肥企业多年处于停产半停产状态，人才流失非常 严重。改制开工的第一个月，得益于老板销售有方，出现了少许盈利。为提振士气，老板组织高层讨论奖金如何分配，一种方案是沿用企业历史做法，管理类及后勤 人员奖金稍高，其他次之；第二种方案是大家均分，原因是没有考核，也无法计件；第三种方案，根据部门贡献大小，奖金实施差别发放。因方案各有利弊，一直争 论不下。最后老板一锤定音，奖金改为实物——白糖，主操作工10斤，副操作工8斤，辅助及后勤管理人员等一律6斤。

为什么要这么做？当时企业的背景是，人心不稳，因管理较以前严格得多，个别操作人员心理上一时难以接受，而生产过程又几乎全是在管道运行，甚至出现夜班个 别员工故意将管道中“汽体”（原料）直接放走的现象，问题的原因都无从查起。当时只要保证了主操作的积极性和稳定性，企业效益就有保证；即使后勤人员有意 见也不影响大局，而借此让怨气最大的那部分人离开正达到了裁减后勤冗员的目的。

这样分配的实际结果是，主操作积极性空前高涨，企业效益也随之突飞猛进。过两三个月后再提高营销和技术人员奖金的时候（同步实施的公开竞岗），他们已经找 到了心理平衡，毕竟大家都很辛苦。发白糖的另外一层原因，考虑到当时临近夏季，这种量一个家庭必然吃不完，就不得不分给亲朋好友，送糖的本身就是一种心理 满足过程，客观上也为企业做了宣传。

既然薪酬是一种管理工具，那就首先需要解决工具之魂的核心问题，这才是组织的源动力。

基业长青，几乎是每一个企业家的梦想和追求，那为什么百年老字号却不多见？

世界上最长久的组织有四个：宗教、家庭、学校、军队。它们为什么能生生不息？宗教崇尚的是信仰，家庭体现的是关爱，学校注重的是成长，军队强调的是一致。 它们没有一个是为了金钱而存在。其实，那些成功的百年企业，没有一家以金钱为目的。这说明，只要方向正确，组织的使命明确后，其余皆为手段，薪酬也在其 中。

传统的薪酬概念分为两部分：一部分是以直接货币报酬形式支付的工资、奖金、津贴、加班费、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利 （如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。以上分类，直接导致了目前种种问题的产生，这其中隐含着三个层面的比较：收入与付出、自己与本 单位他人、自己与外单位人员。

既然薪酬体系是为了推动组织阶段性目标实现，并确保核心员工的稳定，那么薪酬体系就应该包括“激励性薪资体系”及“保障性酬劳体系”两个子系统。

“激励性薪资体系”是以货币为主的激励体系，是方向性导向，是“硬”性的，以解决第一个层面为主，将员工的注意力吸引到企业的目标上，这类同于眼下的“目标考核”，但需要进一步融入企业文化，做到短期目标与组织长期使命的有效统一。

“保障性酬劳体系”则是非货币性的引导，是“软”性的，是保障性辅助系统，解决的是后两个层面的问题，换句话说是形成“跳槽壁垒”。其中，除了养老保险等还应该包括股份、职务、职级、公平上岗、归属性保障、培养机会等。

职级是不同于职务的对员工价值的认可和尊重，是对现有员工的一种综合性评定（可每年一次），相当于企业实施的星级员工评定，也类同于国营企业时期的“几级工”，主要体现的是荣誉，是一种政治待遇。

公平上岗机会主要是指，在组织内实施公开竞岗或者轮岗机制，一是给员工公平的上岗机会，以流向更有利于发挥自己才能的工作岗位；另外也解决了一岗定终身的抱怨性比较，岗位工资的差别便不再成为问题。

归属性保障则是指培养员工的归属感。主要包括几个方面：从核心管理层开始，说做一致，形成一种关爱的、感恩的、良性的文化氛围；而作为中小企业，在薪资上 的竞争力相对较小，除了股权外，还可以用福利保障来弥补，正如每人每月增加工资100元，员工很难有感觉，如果将这100元转变员工日常所需的实物，员工 的感觉会大有不同；而福利的另一个特性是，一旦拥有就难以放弃，当他某一天离职时，首先比较的是对方单位有没有这项福利，正如实行市场经济初期，技工宁可 在濒临倒闭的国营企业等待一直拖欠的工资也不会到隔壁薪资翻番的私营企业，就是这个道理；再就是，成立一些必要的协会，为有共同语言的员工创造一个交流的 平台，这可从随处可见的下棋或打扑克者大战通宵、不给工资都乐此不疲的现象中找到答案；另外，还要建立起上下级畅通交流的渠道，甚至包括员工心理疏导的系 统等等。

培养机会则是对核心员工建立成长跟踪机制，包括个人规划和企业规划的有效统一等。换句话说，就是把学校机制的灵魂融入企业或组织。